Experten für Strategieaktivierung
„Die kognitive Verknüpfung beruflicher Aufgaben mit persönlichen Werten und Zielen ist der Motivationshebel schlechthin in der Strategieaktivierung.“
Immer wieder hört man Angestellte sagen, Strategie sei etwas „für die da oben“; selbst viele Führungskräfte unterschätzen die Bedeutung einer guten Strategie für die Arbeitskultur, die Motivation und die Leistungsfähigkeit in einem Unternehmen. In einer Umfrage gaben sogar 60% des mittleren Managements an, sie seien nicht in der Lage die Unternehmensstrategie schlüssig zu erklären.
Neulich fragte ich den Mitarbeiter eines Unternehmens nach seiner Tätigkeit: Er sagte, er sei in der Abteilung PKVDIVU2 für die Erstellung von Unterlagen für den Vertrieb zuständig.
Wenn jemand sich mit seiner Personalnummer ausweisen muss, der Name seiner Abteilung eine krude Buchstabenfolge ist und er nicht einmal den Namen seiner Stelle nennen kann – wie soll dieser arme Mensch Sinn und Motivation in seiner täglichen Arbeit finden?
Wie wäre es, wenn diese Person sagt: „Ich sorge dafür, dass potenzielle Kund:innen in Beratungsgesprächen für unsere Produkte begeistert werden!“ Es ist erschreckend, wie wenig Zeit das Management vieler Firmen darauf verwendet, den Mitarbeitenden ein erstrebenswertes Selbstverständnis zu geben, das den Zweck (Neudeutsch: Purpose) ihrer Arbeit auf den Punkt bringt.
Dabei ist gerade das der zentrale Stellhebel, der erfolgreiche Unternehmen von durchschnittlichen unterscheidet.
Wer eine Strategie in Aktion bringen möchte, muss vor allem zwei Dinge tun
Vor einigen Jahren haben wir mit dem MLI den Bereich Informationstechnologie eines großen Versicherungskonzernes bei der Digitalisierung begleitet. Die Zufriedenheit der Mitarbeitenden war im Keller. Niemand honorierte es, wenn die Technik funktionierte, aber sobald es eine Störung gab, wurde laut aufgeschrien und geschimpft.
In Interviews mit betroffenen Kolleg:innen aus der IT wurde deutlich, dass sie ihren Job darin verstanden, Tickets abzuarbeiten, Tag für Tag. Einen tieferen Sinn sahen sie darin nicht. Nun sollten viele globale IT-Aktivitäten auch noch zusammengelegt werden, weshalb man sich um die Zukunft sorgte.
Wir suchten gemeinsam mit Schlüsselpersonen des Kunden nach einer starken Metapher, einem Selbstverständnis, das den Mitarbeitenden ein neues Selbstbewusstsein geben könnte. Dabei schälte sich das Bild der „Digital Olympics“ heraus. Eigentlich war die IT doch dazu da, dem Unternehmen im globalen Wettstreit mit anderen großen Versicherungen durch eine überlegene Infrastruktur und bessere Anwendungen zu helfen, schneller zu reagieren, besser die Kundenbedürfnisse zu treffen, höher zu springen und mehr Tore (im Sinne von Vertragsabschlüssen) zu schießen.
Digitale Olympische Spiele
Die Metapher der digitalen Olympischen Spiele wurde zunächst unter aktiver Einbindung von etwa 70 Führungskräften und Mitarbeiter:innen weiterentwickelt. In verschiedenen Workshops wurden die Inhalte des gemeinsamen Zielbildes festgelegt. Die Visualisierung in Form eines Posters zeigte anhand beispielhafter Szenen in der Bildsprache der olympischen Sportarten die Eckpunkte der Digitalisierungsstrategie: wie man in besser Zukunft zusammenarbeiten wollte, was gute Führung bedeutete und welchen Nutzen man den Anwendern und ihrer Kundschaft bieten würde.
Die Wirkung des neuen Selbstverständnisses verwunderte nicht nur das Management, sondern auch uns als Begleiter: Innerhalb von einem Jahr stieg die Mitarbeiterzufriedenheit um mehr als 50%, das Zutrauen in Strategie und Führung verdoppelte sich sogar.
Man kann viel Zeit und Geld in Analysen und aufwändige Konzepte investieren, aber gerade in der komplexen Welt von heute kommt es mehr darauf an, Bilder und Visionen zu erzeugen, die in den Köpfen als innerer Kompass dienen und in den täglichen Situationen Orientierung geben, worauf es wirklich ankommt.
Menschen ein Selbstverständnis zu geben, welches die Strategie mit positiven Emotionen verknüpft – das ist der Kern von Strategieaktivierung! Dieser moderne Leadership-Ansatz verbindet Erkenntnisse der Neurowissenschaft mit zeitgemäßem Leadership und agilen Methoden. Damit sorgt er dafür, dass komplexe Strategien nicht nur auf dem Papier stehen, sondern durchgängig im Alltag gelebt werden.
Strategieaktivierung beim MLI
„Den guten Seemann lernt man erst im Sturme kennen“ wusste schon der römische Philosoph und Politiker Lucius Annaeus Seneca (1 bis 65 n. Chr.). Man kann sicherlich auch Führungskräfte anhand ihrer Fähigkeit, in unsicheren Zeiten Strategien erfolgreich umzusetzen, bewerten. Besonders dann ist richtige Strategieaktivierung und moderne explorative Führung des Unternehmens wichtig. Diese Fähigkeit ist seit den neunziger Jahren stetig wichtiger geworden; heute wird davon gesprochen, dass wir in einer VUCA-Welt leben.
(Englisch für „Volatilität“)
Unbeständige, sich schnell verändernde Rahmenbedingungen.
(Englisch für „Unsicherheit“)
Schwer vorhersehbare weitere Entwicklung.
(Englisch für „Komplexität“)
Probleme mit nur schwer erkennbaren Ursache-Wirkungs-Beziehungen.
(Englisch für „Mehrdeutigkeit“)
Entscheidungen bringen schwer wägbare Vor- und Nachteile, teils auch Risiken mit sich.
Die erfolgreiche Umsetzung von Strategien in VUCA-Welten bedeutet also, sich in einer meist sehr diffusen Umgebung orientieren zu müssen, um dann Aktionspläne zu beschließen.
Eine gemeinsame Vorstellung davon, was angestrebt wird und zu welchem Zweck.
(Englisch für „Verständnis“)
Eine umfassende Kenntnis des Kontextes, der relevanten Einflussfaktoren und jener Erfolgshebel, auf die es ankommt, um sich auf unbekanntem Terrain zu bewähren. Understanding steht für die mentale Landkarte, die bei explorativem Vorgehen entsteht.
(Englisch für „Klarheit“)
Klare Rollen und Ziele, die möglichst präzise die nächsten Schritte auf dem Weg zur Vision beschreiben und den Beitrag der Einzelnen zum Gesamterfolg klären. Clarity steht für die nachvollziehbare und faire Organisation der verfügbaren Ressourcen, Kompetenzen und Prozesse.
(Englisch für „Beweglichkeit“)
Die Bereitschaft, aus Erfahrungen schnell zu lernen und sowohl mental als auch im Handeln flexibel auf neue Erkenntnisse zu reagieren. Agilität steht aber auch für eine gute Ausrüstung und für Sicherheitsmechanismen, um bei auftretenden Unwägbarkeiten bestmöglich reagieren zu können, ohne das Ziel aus den Augen zu verlieren.
Exploratives Verhalten bezeichnet die Bereitschaft, zu erkunden, beständig die eigenen Annahmen und Vorurteile zu hinterfragen und bereit zu sein, sie zugunsten wirkungsvollerer Lösungswege über Bord zu werfen. Explorative Führung versteht sich dabei als gruppendynamischer, rollenbasierter Prozess.
Das Konzept geht von der Grundannahme aus, dass in einem komplexen Umfeld, in welchem es viele Entscheidungen zu treffen und neue Informationen zu verarbeiten gilt, nicht eine einzelne Person die Entscheidungshoheit haben kann. Außerdem erfordert die erfolgreiche Umsetzung von Strategien eine Vielfalt an Expertisen und Blickwinkeln. Die Führungsbausteine und die dazugehörigen Grundprinzipien explorativer Führung sind dabei:
Inspirierende Mission
Zukunftspotenziale sichern
Krisenfestigkeit stärken
Effektives Führungssystem etablieren
Teamintelligenz nutzen
Die Zusammensetzung eines Teams definiert die Qualität seiner Ergebnisse. Explorative Personalführung weiß, dass Menschen sich nur in Grenzen verändern können. Sie versteht es als ihre Aufgabe, die inhaltlichen und charakterlichen Stärken zu erkennen und wesensgerecht einzusetzen.
Dabei muss sich exploratives Führen als Erkundungsreise verstehen. Es können nicht einfach Führungsmechaniken beschlossen werden, sondern der Weg ist das Ziel.
Hier muss das Führungsteam kontinuierlich die Rollen, Regeln und Instrumente hinterfragen, ihre Wirkung messen und das Führungssystem entsprechend anpassen.
Das verlangt ein hohes Maß an offener Kommunikation und gemeinsamem Lernen.
Durch den stetigen Prozess des „neu Denkens“ und des Hinterfragens ist das Unternehmen ähnlich dynamisch wie die Umwelt.
Insgesamt erleichtert es explorative Führung dementsprechend Strategien in VUCA-Welten zu entwerfen, abzuändern und erfolgreich umzusetzen.
Die kognitive Verknüpfung beruflicher Aufgaben mit persönlichen Werten und Zielen ist der Motivationshebel schlechthin in der Strategieaktivierung. Hier wird Ihnen ein idealtypischer Prozess geschildert, um von einer strategischen Idee zur konkreten Umsetzung zu kommen, die im Alltag zu messbaren positiven Veränderungen führt. Natürlich sind Organisationen mit spezifischen Herausforderungen konfrontiert. Das Vorgehen lässt sich jedoch auf die meisten strategischen Vorhaben anwenden.
Generell gilt: Starten Sie ohne jedes Zögern, sobald Sie eine Herausforderung für die Zukunftsfähigkeit ihres Unternehmens erkannt haben! Warten Sie nicht auf den richtigen Moment. Er wird niemals kommen.
Oft sind Managementteams verwundert, dass eine vor längerer Zeit beschlossene und kommunizierte Strategie im Sande verlaufen ist. Oft fühlen sich die Mitarbeitenden dabei nicht gut informiert, sondern manipuliert oder bevormundet – weit unten in der neurochemischen Metapyramide. Es wäre besser gewesen, sie wären von Anfang an aktiv in einen transparenten Prozess eingebunden worden. Insbesondere wenn Strategien als Effizienzsteigerungsprogramm verkauft werden, fühlen sich die betroffenen Mitarbeitenden als überflüssige Kosten und Last. Es geht vermeintlich darum, ihre (schlechte) Arbeit durch zuverlässigere Maschinen zu ersetzen. Es ist eine essenzielle Führungsverantwortung, ihnen eine Chance zur Weiterentwicklung zu geben, sie für andere Aufgaben (auch im eigenen Unternehmen) zu qualifizieren oder ihnen im Falle eines Austritts den Raum zu geben, ihre private Situation auf den Arbeitgeberwechsel vorzubereiten.
Durch Strategieaktivierung ziehen alle Mitarbeitenden an einem Strang,um das Unternehmen weiter Richtung Vision zu bringen.Starker Zusammenhalt erleichtert insbesondere in unsicherenund komplexen Situationen die Entscheidungen.So trägt auch Strategieaktivierung zu einem großen Teil dazu bei,Strategien erfolgreich umzusetzen trotz unbekannter und diffuser VUCA-Welten.
BERATUNGSGESPRÄCH VEREINBAREN