Als Führungskräfte stehen wir nicht nur vor der Aufgabe, neue Technologien zu verstehen, sondern unsere eigene Rolle an veränderte Anforderungen anzupassen. Die Frage lautet: Welche Fähigkeiten braucht es, um in einer von Künstlicher Intelligenz geprägten Welt zu führen?
Die folgenden neun Kompetenzen sind aus der Arbeit der Future of Leadership Initiative, aus eigener Praxis und aus den Diskussionen des MLI Leadership Summit entstanden. Jede ist mit einem Beispiel unterlegt, weil eine Kompetenzliste ohne Beispiel nichts wert ist.
1 · Führung mit Zweck
Im Zeitalter der KI ist es leicht, sich in technischen Möglichkeiten zu verlieren. Das Potenzial entfaltet sich erst, wenn die Technologie einem Zweck dient, den man benennen kann.
Beispiel: Ein Team, das KI zur Verbesserung der Kundenerfahrung einsetzt, darf nicht nur die technischen Fragen betrachten. Der Fokus muss auf dem liegen, was Kunden danach anders erleben. Diese Ausrichtung gibt der Technologie eine Richtung.
2 · Explorativ und neugierig
Innovation im Bereich der KI verlangt eine erkundende Haltung: in Zyklen denken, schnelle Prototypen bauen, aus Erfolgen wie aus Fehlern lernen.
Beispiel: Statt auf die perfekte Lösung zu warten, früh anfangen und laufend Rückmeldung einsammeln. So lässt sich rechtzeitig anpassen, was nicht trägt.
3 · Pro-sozial führen
Trotz aller Technik bleibt der Mensch im Mittelpunkt. Die Fähigkeit, Menschen zusammenzuführen und Beziehungen zu stärken, entscheidet über die Zusammenarbeit zwischen Disziplinen.
Beispiel: In Teams, die an KI arbeiten, entstehen Spannungen zwischen technischen und fachlichen Fachleuten. Als Führungskraft schaffen Sie den Raum, in dem beide Seiten einander verstehen — meist dadurch, dass Sie den Dialog erzwingen, statt ihn zu erhoffen.
4 · Vorausschauend handeln
Führung muss früh erkennen, welche Chancen und Risiken KI für die eigene Branche birgt, und handeln, bevor der Druck es erzwingt.
Beispiel: Wenn Ihre Branche zunehmend automatisiert, beginnen Sie mit Qualifizierung, solange Sie noch wählen können, wen Sie qualifizieren.
5 · Verlässlichkeit als Anker
In einer Welt, die sich ständig verändert, sind Verlässlichkeit und Vertrauen die knappe Ressource. Führung muss halten, was sie zusagt, auch wenn es später unbequem wird.
Beispiel: Wer dem Team zusichert, dass die Einführung von KI keine Arbeitsplätze kostet, muss das einlösen: durch Umschulung und die Integration von Menschen in neue Rollen. Wer es nicht einlösen kann, sagt es besser nicht zu.
6 · Mut zur Entscheidung
Entschlossenheit heißt, in unsicheren Lagen Verantwortung zu übernehmen und zu entscheiden, obwohl nicht alle Informationen vorliegen. Sie werden nie alle vorliegen.
Beispiel: Eine KI-Anwendung in die Produktion zu überführen bedeutet meist, gegen Widerstände zu entscheiden, und die Folgen zu tragen.
7 · Ambiguitätstoleranz
Die Entwicklung von KI ist von Unsicherheit und Mehrdeutigkeit geprägt. Führung muss handlungsfähig bleiben, ohne Eindeutigkeit zu haben.
Beispiel: Wenn eine Lösung nicht den erwarteten Erfolg bringt, entscheidet die Reaktion darüber, ob das Team beim nächsten Mal noch einmal etwas wagt.
8 · Werteorientierung
Die Einführung von KI wirft Fragen auf, die technisch nicht zu beantworten sind. Datenschutz, Nachvollziehbarkeit und die Frage, wofür man Daten nicht verwendet, gehören auf die Führungsebene.
Beispiel: Ihr Unternehmen könnte durch KI erhebliche Kosten sparen, jedoch auf Kosten der Datensicherheit. Sich bewusst dagegen zu entscheiden ist eine Führungsentscheidung, keine Rechtsfrage.
9 · Praktische Lernbereitschaft
KI bringt eine Komplexität mit, die sich nicht delegieren lässt. Grundkenntnisse über Logik und Anwendbarkeit sind unerlässlich.
Beispiel: Statt sich auf Fachmeinungen zu verlassen, eignen Sie sich selbst ein Grundwissen an. Nur dann können Sie beurteilen, ob eine Empfehlung Ihrem Vorhaben dient oder dem Anbieter.
Der Punkt, an dem die Liste aufhört
Neun Kompetenzen sind neun zu viele, wenn man sie gleichzeitig entwickeln will. In Programmen arbeiten wir an einer, selten an zweien. Die übrigen bleiben bewusst liegen. Eine Kompetenzliste ist eine Landkarte, kein Arbeitsplan.
Und eine Beobachtung aus der eigenen Praxis: KI hat unser Team von zehn auf drei Personen verkleinert. Das war keine Effizienzmaßnahme, sondern die Folge davon, dass Analysen, Entwürfe und Zusammenfassungen keine menschliche Arbeitszeit mehr binden. Was bleibt, ist die Arbeit, die zwischen Menschen stattfindet, und die Frage, wozu.
KI nimmt uns nicht die Führung ab. Sie nimmt uns die Ausreden.