Ich lese viele Bücher über Leadership und Strategie. Manche hören sich schön an, aber wenn ich versuche, sie in die Praxis zu übertragen, bleibt außer allgemeinen Appellen und einzelnen Beispielen wenig übrig.
Good Strategy / Bad Strategy von Richard Rumelt gehört für mich zu den fundiertesten Werken über moderne Strategiearbeit. Nicht nur, weil es klarmacht, dass schön klingende Worte nichts auslösen. Sondern weil es die Unsicherheit, unter der Strategien heute entstehen, nachvollziehbar schildert, und weil es etwas gibt, das in diesem Genre selten ist: ein präzises Prüfwerkzeug.
Der Kern
Rumelts zentrale These ist entwaffnend einfach, und sie dreht die übliche Reihenfolge um. Eine gute Strategie beginnt nicht mit hehren Zielen, sondern mit dem zentralen Problem. Sie geht von der Realität aus — von den tatsächlichen Engpässen, von der Herkunft der Organisation und ihren vorhandenen Potenzialen, und leitet daraus ab, welche Ziele erreichbar sind.
Schlechte Strategie macht es umgekehrt. Sie formuliert, losgelöst von Realität, Herkunft und Ressourcen, einen Wunschtraum und setzt Ziele, die in den Fähigkeiten der Organisation nicht verankert sind.
Was dann folgt, ist keine Strategie, sondern Hoffnung mit Zwischenüberschriften.
Der Kern besteht aus drei Elementen, die aufeinander aufbauen. Erstens die Diagnose: eine ehrliche Analyse, was eigentlich los ist — die Reduktion einer überwältigend komplexen Lage auf die entscheidende Herausforderung. Zweitens die Leitlinie: der gewählte Grundansatz. Sie wirkt wie eine Leitplanke, denn sie schließt vieles ausdrücklich aus. Drittens kohärente Maßnahmen: abgestimmte, mit Ressourcen hinterlegte Schritte.
Das berühmteste Beispiel liefert Apple 1997. Steve Jobs übernahm ein Unternehmen mit Dutzenden Produktvarianten am Rand der Pleite. Diagnose: zu breit für die eigene Kraft. Leitlinie: radikale Konzentration, das Portfolio schrumpfte auf vier Produkte. Die Maßnahmen folgten kohärent, von der Entwicklung bis zum Vertrieb.
Genauso lehrreich ist, was Jobs nicht tat. Keine Wachstumsvision, keine Weltrettung, sondern überleben und, wie er Rumelt später sagte, auf die nächste große Sache warten.
Sechs Fragen, die den Unterschied machen
1 · Was ist wirklich los? Nicht: Was wünschen wir uns? Sondern: Welche kritische Herausforderung steht uns im Weg? Eine Diagnose, die niemandem wehtut, ist meist keine.
2 · Was ist die Krux? Von hundert Problemen sind zwei entscheidend. Wer alle gleichzeitig angeht, geht keines an.
3 · Welchen Weg wählen wir, und was tun wir ausdrücklich nicht? Eine Leitlinie, die nichts ausschließt, ist keine.
4 · Zahlen unsere Maßnahmen aufeinander ein? Rumelts Musterfall ist IKEA: Katalog, Selbstabholung, flache Pakete, eigene Entwürfe. Jedes Element stützt die anderen. Genau deshalb konnte es jahrzehntelang niemand kopieren.
5 · Was ist unser nächstes erreichbares Etappenziel? Nah genug, um es sicher zu erreichen. Wichtig genug, um alles Folgende leichter zu machen.
6 · Wo erzeugt konzentrierter Einsatz den Durchbruch? Die Frage ist nicht, wo wir überall besser werden könnten.
Woran man schlechte Strategie erkennt
Wortgeklingel. Fachjargon, der Banalität als Tiefe tarnt. Rumelts Lieblingsbeispiel: Eine Großbank verkündete als Kernstrategie „kundenzentrierte Intermediation". Übersetzt: Wir sind eine Bank.
Das Problem wird nicht benannt. Rumelt seziert den Fall International Harvester — ein Strategiepapier voller Finanzziele, in dem das vergiftete Verhältnis zur Belegschaft, das eigentliche Problem, nicht vorkam. Das Unternehmen existiert nicht mehr.
Ziele werden mit Strategie verwechselt. Ein CEO, dessen Plan aus der Formel 20/20 bestand — zwanzig Prozent Wachstum, zwanzig Prozent Marge — plus dem Appell, sich mehr anzustrengen. Auf die Frage, wie das gelingen solle: Schweigen.
Wunschlisten. Rumelt zitiert einen kommunalen Plan mit siebenundvierzig Strategien und hundertachtundsiebzig Maßnahmen.
Vom Buch in die Klausur
Ein Einwand begegnet mir in der Praxis immer wieder: „Wir brauchen noch mehr Fakten, um die Umsetzung zu planen." Genau daran scheitern viele. Vollständige Gewissheit gibt es in strategischen Fragen nie; wer auf sie wartet, entscheidet nicht, sondern vertagt.
Wenn ich Führungsteams begleite, achte ich deshalb auf etwas anderes: dass es keine quälenden, voneinander getrennten Diskussionen über Vision, Mission und Werte gibt, deren Ergebnisse wie lose Enden im Raum hängen, sondern dass sich die Strategie als schlüssiges Narrativ erzählen lässt. Es verbindet drei Dinge: das Zielbild, die wesentlichen Umsetzungsstränge und die nächsten Meilensteine. Erst dann verstehen Führungskräfte und Mitarbeitende Kontext, Warum und Prioritäten.
Rumelts Dreiklang lässt sich direkt in Werkstattpraxis übersetzen.
Für die Diagnose hat sich die Prä-Mortem-Analyse bewährt: Man reist im Kopf in eine Zukunft, in der die Strategie gescheitert ist, und fragt, woran es lag. Das bringt die echten Engpässe auf den Tisch, und verlangt den Mut des Managements, sie offen anzuerkennen.
Die Leitlinie wird zum Zielbild mit klaren Akzeptanzkriterien: Woran erkennen wir in der Realität, dass wir Erfolg haben? Gemeint sind keine nachgelagerten Kennzahlen, sondern Prinzipien, die Fokus setzen, und vorlaufende Indikatoren, die rechtzeitig zeigen, wo man im Wettbewerb steht.
Die kohärenten Maßnahmen vermittelt man am besten als Roadmap: die nächsten Quartale in konkreten Zwischenzielen ausgearbeitet, alles Weitere als Bausteine auf dem Weg.
Zwei Fragen für Ihr Führungsteam
Bestehen Ihre strategischen Kernaussagen den Negativ-Test?
Lässt sich Ihre Strategie in fünf Minuten als Geschichte erzählen — mit Zielbild, Wegen und nächsten Meilensteinen?
Wo dieser Ansatz an Grenzen stößt
Rumelts Dreiklang ist ein Prüfwerkzeug, kein Erzeugungswerkzeug. Er sagt Ihnen zuverlässig, dass eine Strategie schlecht ist. Er sagt Ihnen nicht, welche gut wäre.
Und der Negativ-Test hat eine unbequeme Nebenwirkung: Er entwertet zuverlässig einen Teil dessen, was in Ihrem aktuellen Strategiepapier steht. Wer ihn im Führungskreis anwendet, sollte vorher klären, ob die Runde bereit ist, das Ergebnis auszuhalten. Sonst gewinnt der Test und die Strategie bleibt, wie sie war.