Juliana Rotich, vom Weltwirtschaftsforum 2011 als Sozialunternehmerin des Jahres ausgezeichnet, hat ein Werkzeug entwickelt, das große Datenmengen nutzt, um in Krisen Leben zu retten.
Ich bin dem Internet auf Dauer dankbar. Es ist wahrscheinlich das Wirksamste, was in den letzten Jahrzehnten geschehen ist.
Als sie die politische, wirtschaftliche und humanitäre Krise nach der kenianischen Präsidentschaftswahl 2007 erlebte, entwickelte sie gemeinsam mit anderen die Software Ushahidi. Damit konnten Nutzerinnen und Nutzer Meldungen über ausbrechende Gewalt in Echtzeit auf einer Karte eintragen. Die Software ist quelloffen: Wer sie nutzt, kann den Code einsehen, anpassen und für eigene Bedürfnisse verbessern.
„Das macht Ushahidi zu weit mehr als einer Software. Es ist eine weltweite Bewegung, eine weltweite Gemeinschaft."
Von Nairobi nach überall
Selbst Rotich überraschte, wie schnell sich ihre gemeinnützige Technik ausbreitete. Aus der Kartierung von Krisen in Kenia wurde die Kartierung von Wahlen, Korruption und Umweltproblemen auf der ganzen Welt. Nach dem Erdbeben in Japan 2011 wurden damit Gefahrenzonen und Hilfsgüter erfasst. Bei der US-Präsidentschaftswahl 2012 wurden Fälle von Wählerbehinderung gemeldet, 2010 die Folgen der Ölkatastrophe im Golf von Mexiko kartiert.
Heute nutzen zwanzig Millionen Menschen in 150 Ländern die Software.
Für Rotich verkörpert Ushahidi ihre Vorstellung von Fortschritt: Gemeinschaften lösen ihre Probleme selbst. Quelloffene Technik erlaubt es jedem, auf bestehenden Lösungswegen aufzubauen und sie an eigene Bedürfnisse anzupassen.
„Ich hoffe, dass wir mehr quelloffene Plattformen sehen, auf denen Nutzer genau den Nutzen bekommen, den sie brauchen, wenn sie ihn brauchen. Eine Gemeinschaft von Problemlösern ist etwas sehr Ermächtigendes."
Technologie ist nur ein Werkzeug
Rotich betont, dass Technik allein nichts bewirkt. Fortschritt kommt von den Menschen, die diese Werkzeuge zum Besseren einsetzen. Es braucht eine Kraft, die das Werkzeug in Bewegung setzt: die Nutzerinnen.
Wie aber lässt sich Fortschritt allgemein verbessern? Für Rotich läuft es darauf hinaus, wirtschaftliche Möglichkeiten zu schaffen. Natürlich müssen zuerst die Grundbedürfnisse gedeckt sein — Wasser, sanitäre Versorgung, Bildung, Strom, Gesundheit. Aber Menschen, gerade in Afrika, brauchen auch „die Möglichkeit zu arbeiten und den eigenen Lebensunterhalt zu verdienen".
Was wäre, wenn Afrikanerinnen und Afrikaner nicht bloß die Verbraucher wären, sondern die Erfinder der Lösungswege?
Menschen sollten die Dinge selbst in die Hand nehmen können. Ermöglicht wird das durch bestimmte Ökosysteme, etwa den iHub in Nairobi, ein großes Technologiezentrum, das Rotich mit aufgebaut hat: ein gemeinsamer Arbeitsraum, zwei Gründerzentren, eine Werkstatt für Prototypen. Ein Gebäude voller unternehmerischer Köpfe, die aufeinander stoßen sollen.
Eine der Initiativen, die dort ihr Zuhause fanden, ist Akirachix — eine Organisation, die Programmierausbildungen speziell für Frauen entwickelt. Solche Angebote sind besonders interessant, weil sie sich stark vervielfältigen lassen: Anleitungen lassen sich weltweit verfügbar machen, und jeder kann programmieren lernen.
Der iHub hat in sechs Jahren mehr als 170 Neugründungen hervorgebracht und über 1.300 Arbeitsplätze geschaffen.
Warum dieses Gespräch hier steht
Ushahidi ist der klarste Fall, den wir kennen, für eine These, die in Führungsdebatten meist zu abstrakt bleibt: Ein Werkzeug entfaltet erst dann Wirkung, wenn die Menschen, die es nutzen sollen, es mitgestalten dürfen.
Der quelloffene Code ist dabei keine technische Vorliebe, sondern eine Führungsentscheidung. Er gibt Kontrolle ab und gewinnt dafür Beteiligung. Genau diesen Tausch scheuen die meisten Organisationen, und wundern sich, dass Werkzeuge, die zentral entworfen und ausgerollt wurden, nach einem Jahr niemand benutzt.
Der zweite Punkt betrifft die Entstehung. Ushahidi wurde in Tagen gebaut, unter Druck, ohne Anforderungskatalog. Das ist kein Argument gegen Sorgfalt. Es ist ein Argument dafür, dass die Nähe zum Problem mehr wert ist als die Vollständigkeit der Analyse. Wer eine Organisation verändern will, sollte deshalb dort anfangen, wo jemand ein konkretes Problem hat, nicht dort, wo das Zielbild am schönsten ist.