Führung ist Kopfsache

Ein Satz, der 1.500 Menschen kostete

Ich habe einmal einen neuen Vorstand erlebt. Er war für den Bereich IT verantwortlich und kam von einem anderen Unternehmen und aus einem anderen Land. Kurz nach seinem Dienstantritt erklärte er allen 2.500 Mitarbeitenden in einer virtuellen Townhall seine Strategie. Dabei erwähnte er eher beiläufig, wer bereits länger als fünf Jahre in diesem Bereich arbeite, der sei wohl „betriebsblind" und den brauche er nicht bei der vorgesehenen Transformation.

85 % der anwesenden Mitarbeitenden waren länger als fünf Jahre in der IT tätig. Die hatte er verloren, bevor er überhaupt richtig mit seiner Arbeit begonnen hatte.

Es wäre gut gewesen, der Vorstand hätte sich bewusst gemacht, dass Menschen im Arbeitskontext zwei Dinge hassen wie die Pest:

• das Gefühl, ausgegrenzt zu werden
• fehlende Orientierung und Klarheit, wie sie einen Beitrag zum Gesamterfolg leisten können

Wenn Menschen sich isoliert oder ausgegrenzt fühlen, wird mit dem Anterioren cingulären Cortex genau die gleiche Gehirnregion aktiviert wie bei körperlichem Schmerz. Denn Isolation war in der Menschheitsgeschichte oft gleichbedeutend mit Hunger und existenzieller Not.

Der IT-Vorstand hatte mit seiner Bemerkung 1.500 Zuhörern eine kollektive Ohrfeige gegeben. Und so hatten diese sich auch gefühlt. Kein Wunder, dass es ihm in der Folge nicht gelang, die Mitarbeitenden hinter seine Strategie zu bringen, und er nach einigen Jahren erfolglos aufgab.

Achtzig Prozent entstehen zwischen Menschen

Menschen sind soziale Wesen. Wir sind es seit Urgedenken gewohnt, in Sippen zu leben. Und so ist es unser größtes Bedürfnis, einer starken Gemeinschaft anzugehören und uns als wertvolles Mitglied dieser Gemeinschaft zu fühlen.

Ist die Stimmung gut und fühlt sich jede Person wertgeschätzt, ist auch die Gruppe motiviert, Konflikte werden offen angesprochen, gemeinsam Lösungen gesucht und umgesetzt. Ist die Stimmung schlecht und herrscht Sorge oder Misstrauen, ist die Gruppe unsicher, Konflikte werden unter den Tisch gekehrt, die Mitglieder verhalten sich abwartend und passiv.

Menschen in Führungsrollen kommt eine exponierte Rolle dabei zu, solche sozialen Dynamiken zu beeinflussen. Schon immer waren es die Leitfiguren oben in der Hierarchie, welche die Ressourcen und Aufgaben verteilt haben. Deshalb orientieren sich Mitarbeitende stark an ihren Führungspersonen, und deshalb hat deren Verhalten einen unmittelbaren Einfluss auf das Befinden der Mitarbeitenden.

Was ist Neuroleadership, was neurosoziale Führung?

Neuroleadership überträgt Erkenntnisse der Neurowissenschaft auf Führung. Der Begriff entstand 2006, als David Rock und Jeffrey Schwartz beschrieben, wie Führungsverhalten auf die Aufmerksamkeits- und Bedrohungssysteme des Gehirns wirkt.

Neurosoziale Führung ist die Weiterentwicklung, die wir zwischen 2013 und 2023 in der Future of Leadership Initiative erarbeitet haben. Sie geht über den Aufbau des Gehirns hinaus und bezieht zwei Ebenen zusätzlich ein: die biochemische — also die Neurotransmitter, und die soziale Dynamik einer Organisation, also ihre Fähigkeit, sich an innere und äußere Veränderungen anzupassen.

Der Ansatz beruht auf einer Hypothese, die sich prüfen lässt: Führungsverhalten beeinflusst die Neurochemie der Beteiligten und damit die mentale Leistungsfähigkeit der ganzen Organisation. Unbewusste Verhaltensmuster und Gruppendynamiken erklären sich zu einem großen Teil aus einer Urangst — der Angst, aus einer Gemeinschaft ausgeschlossen zu werden. Soziale Ablehnung wird neurologisch ähnlich verarbeitet wie körperlicher Schmerz.

Vier Botenstoffe als Führungsinstrument

Haben Sie im Zusammenhang mit Führung oder Strategieumsetzung schon einmal über Neurotransmitter gesprochen? Üblicherweise spricht man über Hormone, wenn sich das Gespräch um die Pubertät oder eine Schilddrüsenfunktionsstörung dreht. Doch auch, wenn wir andere Menschen als aktive Unterstützer unserer Ideen und Ziele gewinnen wollen, spielen sie eine zentrale Rolle.

Der Begriff Hormon kommt aus dem Altgriechischen und bedeutet antreiben, erregen. Hormone sind biochemische Botenstoffe, die spezifische Wirkungen und Regulationsfunktionen in Gang setzen. Sie steuern nicht nur unseren Körper, sondern auch unsere Emotionen, unsere Wahrnehmung und unser Denken. Das Faszinierende ist: Die Regulation der Neurotransmitter hängt davon ab, wie Menschen ihr Umfeld wahrnehmen und interpretieren.

Vier Substanzen prägen besonders die Vitalität und mentale Leistungsstärke — der Einzelnen und in der Kombination auch des Teams.

Serotonin, umgangssprachlich das Glückshormon, steht für das Bedürfnis, wertgeschätztes und gebrauchtes Mitglied einer starken Gemeinschaft zu sein. Es gibt uns das Gefühl von Lebenswillen, Freude und Gelassenheit, dämpft negative Gefühle und reduziert impulsives Verhalten. In einer Führungsrolle stärkt man dieses Gefühl, indem Rollen und Zuständigkeiten klar verteilt sind und alle Mitglieder einer Gruppe Aufmerksamkeit für ihre spezifische Rolle erhalten.

Dopamin, das Belohnungshormon, steht für das Bedürfnis nach Orientierung, Belohnung und Fortschritt. Es wird ausgeschüttet, wenn wir den Eindruck haben, mit unserem Handeln ein übergeordnetes Ziel zu verfolgen und Schritte auf diesem Weg zu meistern. Führung beeinflusst es über erstrebenswerte Zielsetzungen, eine ansprechende Vorstellung von der Zukunft und klare, greifbare Zwischenziele.

Noradrenalin ist chemisch eng mit Adrenalin verwandt und steht für Veränderung und das Heraustreten aus der Komfortzone. Es bereitet das Gehirn in akuten Situationen auf schnelle Handlungen vor, aktiviert kurzfristig Energiereserven, schärft die Sinne und erhöht die Aufmerksamkeit. In einer Führungsrolle ist es wichtig, Menschen auch wachzurütteln — gleichzeitig aber einen Weg in die Zukunft aufzuzeigen, um Verunsicherung zu vermeiden.

Cortisol ist das Langzeitstress-Hormon. Es wird ausgeschüttet, wenn der Körper sich auf einen längeren, entbehrungsreichen Kampf einstellt. Ein hoher Cortisol-Spiegel zeigt sich in leichter Aggression, Nervosität oder reduzierter Aufmerksamkeit. Dauerhaft entzieht er dem Körper Energiereserven. Führung kann das Stresslevel reduzieren, indem sie Überforderung, unklare Zielsetzungen und ungünstige Arbeitsbedingungen verhindert.

Die Neuroampel

Die Neuroampel ist ein Führungsinstrument, das man in Team- oder Projektmeetings als Check-in nutzen kann, um zu verstehen, in welchem Zustand eine Gruppe gerade ist. Sie misst, ob Mitglieder eines Teams sich gerade in einem grünen, gelben oder roten Zustand befinden. Grün steht für Serotonin und Dopamin — die beiden Botenstoffe, die einen Zustand dauerhafter Leistungsfähigkeit erzeugen.

Beim Check-in werden Team-Mitglieder gebeten, ihr aktuelles Befinden zu vorgegebenen Aussagen auf einer Skala von 0 bis 10 einzuschätzen:

• Serotonin: „Ich fühle mich gerade energiegeladen und wertgeschätzt."
• Dopamin: „Ich habe gerade das Gefühl, auf einem guten Weg zu sein."
• Noradrenalin: „Ich bin positiv aufgeregt und gespannt."
• Cortisol: „Ich fühle mich im Kampf- und Überlebensmodus."

Man kann zunächst anonym abstimmen lassen und dann jedes Mitglied einladen, seinen Zustand kurz zu kommentieren. Ist der Cortisol-Level hoch, gilt das Motto: Störung hat Vorrang. Niemand lässt sich auf ein neues Thema ein, wenn er sich gerade im Überlebensmodus befindet. Oft reicht es allerdings schon, wenn man ausspricht, was einen belastet. Allein die Aufmerksamkeit der Kolleginnen und Kollegen ist dann eine große Stütze.

Vier Ebenen

Der neurosoziale Führungsansatz des MLI wurde zwischen 2013 und 2023 im Rahmen der Future of Leadership Initiative entwickelt. Der Neurowissenschaftler Dr. med. Markus Deutschmann und Sebastian Morgner haben ihn maßgeblich formuliert. Er setzt auf vier Ebenen an.

Selbstführung. Nur wer als Person mit Ungewissheit umgehen kann und trotzdem über einen inneren Kompass aus Werten und Zukunftsvorstellungen verfügt, kann in einer Führungsrolle Zuversicht und Klarheit ausstrahlen. Der Ansatz hilft, kognitive Verzerrungen wie die Verfügbarkeitsheuristik oder den Bestätigungsfehler zu erkennen.

Teamführung. In einer Führungsrolle braucht man Vertrauenspersonen mit ergänzenden Stärken. Dabei muss man sich Verzerrungen wie dem Halo-Effekt oder dem Dunning-Kruger-Effekt bewusst sein, um richtige Personalentscheidungen zu treffen.

Menschenführung. Der Team Performance Radar macht die Wahrnehmung aller Teammitglieder zu acht wissenschaftlich relevanten Erfolgsfaktoren transparent, zeigt Lücken und eröffnet einen friedlichen Dialog über die Zusammenarbeit.

Unternehmensführung. Hier geht es um den Umgang mit Komplexität, strategische Problemlösungskompetenz und die Aktivierung der Strategie im Arbeitsalltag, auch darum, den Planungsfehlschluss zu umgehen und bei den Betroffenen ein auch emotionales Verständnis für den eigenen Beitrag zu schaffen.

Sieben soziale Dynamiken, die über Anpassungsfähigkeit entscheiden

Das Führungsverhalten beeinflusst maßgeblich, wie anpassungsfähig eine Organisation ist:

• Umgang mit Konflikten. Wie ausgeprägt ist die psychologische Sicherheit, um Interessenkonflikte offen anzusprechen?
• Entscheidungsprozesse. Wird kollektives Erfahrungswissen genutzt oder auf Basis von Einzelarbeit vorgegangen?
• Status. Anhand welcher Kriterien werden Mitglieder bewertet? Welche Rolle spielen äußere Statussymbole?
• Verteilung von Macht. Ist Entscheidungsmacht auf wenige konzentriert oder verteilt?
• Diversität. Interessieren sich die Mitglieder für andere Perspektiven oder werden sie durch tradierte Glaubenssätze zusammengehalten?
• Normen. Welche Verhaltensnormen sind identitätsstiftend und werden unbewusst befolgt?
• Identität. Welches Selbstverständnis und welche gemeinsamen Ziele verbinden die Mitglieder?

Was Sie morgen tun können

Machen Sie den Einflussbereich explizit. Sorgen Sie dafür, dass jede Person in Ihrem Bereich drei Fragen beantworten kann: Was habe ich selbst unter Kontrolle? Was bindet meine Aufmerksamkeit, ohne dass ich es beeinflussen kann? Und was kann ich durch aktives Tun gemeinsam mit anderen bewegen? Wer die dritte Frage nicht beantworten kann, rutscht in eine Opferrolle, und die kostet Sie die Person.

Nutzen Sie die Neuroampel als Check-in, nicht als Umfrage. Der Wert liegt nicht im Zahlenwert, sondern im Satz danach. Wenn jemand seinen Cortisol-Wert mit acht angibt und erklärt, warum, hat das Team eine Information, die in keiner Mitarbeitendenbefragung steht.

Trennen Sie Fachdiskussion von Zusammenarbeitsdiskussion. Die meisten Meetings scheitern daran, dass beides gleichzeitig verhandelt wird. Wer über die Sache streitet, während unausgesprochen die Rangordnung mitverhandelt wird, kommt in keinem der beiden Punkte weiter.

Sagen Sie in Veränderungen zuerst, was bleibt. Noradrenalin macht wach, Cortisol macht handlungsunfähig. Der Unterschied zwischen beidem ist die Frage, ob die betroffene Person einen Weg für sich erkennt. Eine Ankündigung ohne erkennbaren Weg erzeugt keinen Aufbruch, sondern Lähmung.

Was gemessen wurde, und wie

Beim Merger eines Telekommunikationsanbieters mit einem Netzbetreiber verglichen wir zunächst Führungsstile und soziale Dynamiken beider Häuser und entwickelten daraus eine gemeinsame Mission. Alle Führungspersonen klärten den Beitrag ihres Teams zum Gesamterfolg; die Aktivierungsworkshops mit den Teams führten sie danach selbst durch.

Ergebnis: plus 56 % Strategieverständnis bei den Mitarbeitenden innerhalb von drei Monaten. Dazu ein Wir-Gefühl im Führungskreis, das vorher zwischen den beiden Häusern nicht bestand.

Drei Monate sind ein kurzer Zeitraum, und das ist beabsichtigt: Gemessen wurde, ob die Menschen die Strategie erklären können, nicht, ob sich das Geschäftsergebnis verändert hat. Das eine ist eine Voraussetzung des anderen, kein Ersatz dafür.

Wo der Ansatz an Grenzen stößt

Neurosoziale Führung erklärt, warum Menschen sich in Organisationen so verhalten, wie sie es tun. Sie ersetzt nicht die Frage, ob die Strategie richtig ist. Ein gut geführtes Team, das in die falsche Richtung läuft, kommt schneller am falschen Ort an.

Die Neurotransmitter sind eine Vereinfachung. Serotonin, Dopamin, Noradrenalin und Cortisol stehen hier als Metaphern für Zustände, nicht als Messgrößen. Wer Blutwerte erwartet, wird enttäuscht; wer eine gemeinsame Sprache für Zustände sucht, die sonst unbenannt bleiben, findet sie.

Und der Ansatz lässt sich nicht delegieren. Er beschreibt Verhalten von Führungspersonen in konkreten Situationen. Ein Programm, das die Ebene über der Zielgruppe nicht einbezieht, verbessert die Sprache, und ändert nichts an dem, was die Leute tatsächlich erleben.