Als ich 2014 im Kino den Film Her sah — ein Callcenter-Agent verliebt sich in ein Betriebssystem —, war das Science-Fiction. Heute plaudern vierzig Prozent der jungen KI-Nutzer lieber mit der KI als mit ihrem Freundeskreis.
Ich schaue fasziniert darauf, wie aus Utopien Wirklichkeit wird. Sorgen macht mir etwas anderes: die Art, in der viele Menschen in Führungspositionen mit dieser Transformation umgehen.
Vor Kurzem habe ich einen Vortrag vor 150 Personalmanagern gehalten, und war betroffen von der Hilflosigkeit im Raum. „Haben wir als HR überhaupt das nötige Backing durch unser Management, um die KI-Transformation zu gestalten?", hieß es da. Oder: „Uns fehlt die Kompetenz, um ein wichtiger Faktor zu sein."
Dabei bin ich überzeugt: Die KI-Transformation ist weniger eine technische Herausforderung als eine menschliche. Im Kern geht es um die künftige Zusammenarbeit zwischen Mensch und KI, weniger um Werkzeuge und Server. Eine Praxisstudie von Professor Danielle Li am MIT zeigt, dass sich die Produktivität gerade neuer Mitarbeitender im Kundenservice durch KI-Assistenten um bis zu vierzig Prozent erhöhen lässt.
Und in den Chefetagen? Dort erlebt man häufig Zaudern, Sorgen, Delegation an andere — während Unternehmen in China, Indien und den USA mit hoher Geschwindigkeit ihren Vorsprung ausbauen.
Gemeinsam verstehen statt allein raten
Weil niemand diese Entwicklung allein überblickt, habe ich mit Unternehmern, Entscheidern und Fachleuten die Zukunftsallianz Mensch & KI gegründet.
Bei einem unserer Denktage haben wir ein Prä-Mortem gewagt: Was müsste man tun, um krachend zu scheitern? Die Antworten kamen schnell, und erinnerten an Muster, die schon dafür gesorgt haben, dass Deutschland bei der Digitalisierung nicht zu den Spitzenreitern gehörte. Aktionismus. Die KI den Technikern überlassen. Oder abwarten und Schokolade essen, weil es schon nicht so schlimm wird.
An einem anderen Denktag hatten wir einen KI-Assistenten als Sparringspartner dabei. Als wir ihn am Ende fragten, was der Elefant im Raum sei — die eine Sache, die wir nicht angesprochen hatten, obwohl sie hochgradig relevant ist —, kam eine überraschende Antwort: Machtstrukturen.
Wer die KI-Transformation erfolgreich gestalten will, muss bereit sein, auch die eigene Macht transparent zu machen: Wie treffen wir Entscheidungen? Auf Basis welcher Daten? Welche Optionen haben wir wie bewertet?
Damit verlangt KI ein offenes, bescheidenes Führungsverständnis, das an der Sache und am Zweck ausgerichtet ist und bei dem persönliche Interessen kein Gewicht haben. Das muss ich mir bewusst machen, und das sollte sich jede Person in einer Führungsrolle bewusst machen.
Zwei Szenarien
Keines der beiden ist Schicksal. Prüfen Sie beim Lesen ehrlich, in welche Richtung Ihr Unternehmen gerade unterwegs ist.
Denkweise vor Technologie
Viele Unternehmenslenker glauben, sie müssten erst eine Strategie formulieren, die die Zukunft im Detail beschreibt. Das ist oft die eleganteste Ausrede, nicht anzufangen.
Was es braucht, ist ein Narrativ, das drei Fragen beantwortet.
Wo stehen wir gerade? Eine radikal ehrliche Bestandsaufnahme. Sie fragt nicht nur, welche Anwendungsfälle wir lösen wollen, sondern benennt die Schwachstellen: brüchige Abläufe, ungeordnete Daten, fehlende Kompetenz. Auch wenn es weh tut. Wer nur über Chancen spricht, baut das Zielbild auf Sand.
Was ist unser Zielbild? Welche Möglichkeiten eröffnet KI, ein zukunftsfähigeres Unternehmen zu werden? Diese Möglichkeiten gilt es in konkrete Anwendungsfälle zu übersetzen.
Was sind die nächsten Schritte? Welche Ergebnisse wollen wir, abgeleitet vom Zielbild, in den nächsten Monaten erreichen?
Wer KI dauerhaft erfolgreich nutzen will, muss dabei immer wieder dieselbe Geschichte erzählen, und die hat mit den Kunden und ihren Bedürfnissen zu tun. Es ist wie bei einem guten Restaurant: Die Speisekarte wechselt, doch Serviceniveau, Erlebnis und Atmosphäre bleiben.
KI lernt man nicht im Seminar, sondern als Vielnutzer. Mitarbeitende brauchen Freiraum zum Experimentieren, und das Management muss ihn schaffen.
Drei Erkenntnisse aus der Zukunftsallianz: keine Denkverbote. Daten und Beziehungen sind das neue Gold — entscheidend ist das Daten-Farming, also das Trainieren der KI auf die eigenen Definitionen. Und: Bleiben Sie unabhängig. Hören Sie auf unabhängige Fachleute, nicht auf jene, die Ihnen KI-Anwendungen verkaufen wollen. Man fragt ja auch nicht die Frösche, ob der Teich trockengelegt werden soll.
Skalierung kostet jetzt Geld
Etwas hat sich verschoben. Die Anbieter stellen ihre Preismodelle um, weg von der Pauschale, hin zur Abrechnung nach Token.
Wie ernst das ist, zeigt ausgerechnet ein Unternehmen, das selbst KI verkauft. Einem Bericht des Handelsblatts zufolge plant SAP, den Token-Verbrauch der eigenen Mitarbeitenden zu budgetieren — gestaffelt von hundert Euro im Monat für die Breite bis zu fünftausend Euro für wenige Intensivnutzer. Wer dauerhaft mehr braucht, holt die Freigabe der Führungskraft. Finanzchef Dominik Asam sagt, man gehe vom Pilotieren zum Industrialisieren über.
Skalierung ist also nicht mehr gratis. Die Kosten wachsen nicht mit der Zahl der Nutzer, sondern mit der Komplexität dessen, was sie tun: Ein Agent, der mehrere Schritte allein durchläuft, verbraucht ein Vielfaches einer einzelnen Anfrage.
Das steht in Spannung zu der Autonomie, die Vielnutzer brauchen, und beides gilt. Unbegrenzter Zugang ohne Ziel verbrennt Budget, ein Verbot verhindert das Lernen. SAP löst es über Transparenz und Budgets statt über Verbote. Die Antwort liegt in der Priorisierung: Wer die wertvollsten Anwendungsfälle kennt, kann dort großzügig sein und anderswo sparsam.
Erfolg hat drei Buchstaben
Bringen Sie alle Schlüsselpersonen in einen Raum und leiten Sie von den Bedürfnissen des Marktes und Ihrer Kunden die wichtigsten strategischen Anwendungsfälle ab. Das Wichtigste ist, sich gemeinsam auf den Weg zu machen.
Ein Mandant von mir hat sein Unternehmen, eine Einkaufsplattform für den Maschinenbau, KI-nativ neu aufgebaut. Jetzt hat er beides: das bisherige Unternehmen für Einkäufer, die persönlichen Kontakt schätzen, und die KI-native Version für Kunden, die alles automatisiert erledigen wollen.
Was dieser Text nicht leistet
Die beiden Szenarien sind zugespitzt. In der Praxis findet man Elemente von beiden im selben Haus, oft in benachbarten Bereichen. Der Nutzen liegt nicht darin, sich einem Szenario zuzuordnen, sondern darin, im Führungskreis zu streiten, welche Zeile gerade zutrifft.
Und die vierzig Prozent aus der MIT-Studie gelten für neue Mitarbeitende im Kundenservice — einem eng umgrenzten Fall mit klaren Regeln und viel Wiederholung. Sie lassen sich nicht auf Wissensarbeit im Allgemeinen übertragen. Wer sie in einem Business Case verwendet, sollte den Zusatz mitliefern.