Neulich fragte ich den Mitarbeiter eines Unternehmens nach seiner Tätigkeit. Er sagte, er sei in der Abteilung PKVDIVU2 für die Erstellung von Unterlagen für den Vertrieb zuständig.
Wenn jemand sich mit seiner Personalnummer ausweisen muss, der Name seiner Abteilung eine Buchstabenfolge ist und er nicht einmal den Namen seiner Stelle nennen kann — woraus soll dieser Mensch Motivation ziehen?
Wie wäre es, wenn dieselbe Person sagte: „Ich sorge dafür, dass Kundinnen im Beratungsgespräch für unsere Produkte begeistert werden"?
In einer Umfrage gaben sechzig Prozent des mittleren Managements an, sie könnten die Unternehmensstrategie nicht schlüssig erklären. Nicht die Mitarbeitenden — das mittlere Management.
Was Strategieaktivierung von Strategiekommunikation unterscheidet
Wer eine Strategie in Aktion bringen will, muss zwei Dinge tun.
Erstens dafür sorgen, dass alle Beteiligten dieselbe Geschichte über die Zukunft ihres Unternehmens erzählen können — in Bildern und Beispielen, die beschreiben, was anders werden soll.
Zweitens sicherstellen, dass die Betroffenen ihren eigenen Beitrag beschreiben können und wissen, wie sie die Prinzipien der Strategie in den entscheidenden Situationen des Berufsalltags zum Leben erwecken.
Der Unterschied zur Kommunikation liegt in der Richtung. Kommunikation sendet. Aktivierung fragt zurück, ob angekommen ist, was gemeint war, und akzeptiert die Antwort auch dann, wenn sie unangenehm ist.
Der Fall
Vor einigen Jahren begleiteten wir den Bereich Informationstechnologie eines führenden Versicherungsunternehmens bei der digitalen Transformation. Die Zufriedenheit der Mitarbeitenden war im Keller. Niemand honorierte es, wenn die Technik funktionierte; sobald es eine Störung gab, wurde geschimpft.
In Interviews wurde deutlich, dass die Kolleginnen und Kollegen ihren Job darin verstanden, Tickets abzuarbeiten. Tag für Tag. Einen tieferen Zweck sahen sie darin nicht. Nun sollten globale IT-Aktivitäten zusammengelegt werden, weshalb man sich um die Zukunft sorgte.
Wir suchten gemeinsam mit Schlüsselpersonen des Kunden nach einem Selbstverständnis, das ein neues Selbstbewusstsein tragen könnte. Dabei schälte sich das Bild der Digitalen Olympischen Spiele heraus. Denn eigentlich war die IT dazu da, dem Unternehmen im Wettstreit mit anderen Versicherern durch bessere Infrastruktur zu helfen: schneller zu reagieren, Kundenbedürfnisse genauer zu treffen, mehr Abschlüsse zu erzielen.
Die Metapher wurde unter Einbindung von rund siebzig Führungskräften und Mitarbeitenden weiterentwickelt. In mehreren Werkstätten wurden die Inhalte des gemeinsamen Zielbildes festgelegt. Ein Poster zeigte anhand beispielhafter Szenen in der Bildsprache olympischer Sportarten die Eckpunkte der Digitalisierungsstrategie: wie man künftig zusammenarbeiten wollte, was gute Führung bedeutete, welchen Nutzen man den Anwendern bieten würde.
Wer sich als Teilnehmerin digitaler Olympischer Spiele fühlt, handelt im Alltag anders als jemand, der Nummern zieht und Tickets abarbeitet.
Was gemessen wurde, und wie
Der Leadership Effectiveness Index stieg von 36 auf 73 Punkte, das entspricht plus 105 %. Das Engagement der Mitarbeitenden stieg um 56 %.
Erhoben wurde über den Employee Engagement Survey des Kunden: standardisierte Befragung aller Beteiligten, vor Beginn und nach fünfzehn Monaten, n = 3.500, dieselbe Fragebogenfassung zu beiden Zeitpunkten. Der Leadership Effectiveness Index misst das Vertrauen in Strategie und Führungsteam; die Engagementwerte stammen aus derselben Erhebung.
Das ist keine kontrollierte Studie. Was in diesen fünfzehn Monaten sonst noch geschah — Personalwechsel, Marktlage, andere Programme —, lässt sich nicht herausrechnen. Wir berichten die Methode deshalb mit.
Warum Metaphern neurologisch arbeiten
Man kann viel Zeit und Geld in Analysen und aufwändige Konzepte investieren. In komplexen Lagen kommt es aber mehr darauf an, Bilder zu erzeugen, die in den Köpfen als Orientierung dienen und in den täglichen Situationen zeigen, worauf es ankommt.
Eine Metapher ist kein Schmuck. Sie ist ein Speicherformat. Ein Satz aus vier Wörtern, der in einer Entscheidungssituation abrufbar ist, schlägt ein Strategiepapier mit vierzig Seiten, das niemand im Moment der Entscheidung dabeihat.
Menschen ein Selbstverständnis zu geben, das die Strategie mit positiven Gefühlen verknüpft — das ist der Kern von Strategieaktivierung.
Wo der Ansatz an Grenzen stößt
Eine Metapher kann eine falsche Strategie nicht retten. Sie macht sie nur schneller sichtbar, weil mehr Menschen sie verstehen und deshalb widersprechen können. Das ist ein Vorteil, aber er fühlt sich zunächst nicht so an.
Zweitens: Die Metapher muss von innen kommen. Ein von außen gesetztes Bild wirkt wie eine Kampagne und wird als solche behandelt. Der Fall oben funktionierte, weil siebzig Menschen aus dem Bereich sie mitentwickelt haben, nicht, weil sie gut war.
Und drittens verfällt sie. Nach zwei bis drei Jahren ist ein Bild verbraucht. Wer es dann weiter verwendet, produziert Zynismus. Ein Zielbild braucht ein Ablaufdatum, das man vorher festlegt.