Seit vielen Jahren beschäftige ich mich mit agiler Führung, und noch immer herrscht Verwirrung darüber, was Agilität im Geschäftsleben bedeutet. Manche Managerinnen haben den Eindruck, ein agiles Unternehmen sei eines, das ein wenig chaotisch oder kurzsichtig arbeitet. Oft wird das Wort auch für alles verwendet, was aus der Gründerszene kommt.
Ehrlich gesagt: Ich habe viele Start-ups gesehen, und kaum eines war agil organisiert. Viele pflegen einen Geist, den man in größeren Unternehmen nicht findet, aber das Einzige, was ein Konzernvorstand daraus lernen kann, ist: Mit einer starken Vorstellung von der Zukunft strengt sich auch eine lose organisierte Gruppe erheblich an.
Zwei Jahrzehnte habe ich an Strategie und Transformation gearbeitet und mich dabei immer gefragt: Wie verwandelt ein Vorstand mit strategischer Absicht seine Folien in Handlung?
Neun von zehn strategischen Vorhaben bleiben hinter den Erwartungen zurück. Es ist unbequem zu wissen, dass der größte Teil dessen, was man anstrebt, nicht eintreten wird.
Heute sehe ich viele Konzerne, die einen agilen Ansatz versuchen — oft begleitet von bekannten Häusern. Sie richten Squads, Funnels und Tribes ein, starten Programme, Impact Hubs, Digital Factories, agile Führungsformate. Zahllose Begriffe, die innovativ klingen. Und manchmal kocht mein Blut, wenn ich merke, wie wenig davon agiles Denken und Verhalten abbildet.
Um mich zu beruhigen, bin ich zwei Tage in die Alpen gegangen. Dabei habe ich über die Dutzenden agilen Programme nachgedacht, an denen ich beteiligt war. Was war daran wirklich agil? Und warum wird das Wort so oft benutzt und so selten praktiziert?
Agilität ist genau das, wofür sie erdacht wurde: eine komplexe soziale Veränderung, die beharrlich verlangt, die Art anzupassen, wie Menschen Entscheidungen und Arbeit organisieren. Sie ist noch nicht ausverstanden. Wir leben in einer Zeit, in der Führungskräfte und Organisationen selbst herausfinden müssen, was Agilität für sie bedeutet. Sie müssen es versuchen, scheitern und lernen — der letzte Punkt ist der entscheidende.
Wenn heute jemand allzu bereitwillig über Agilität und Wandel spricht, werde ich misstrauisch. Die Wirklichkeit hinter solchen Reden kann sein, dass jemand andere zwingen will, so zu denken wie er — während ihn selbst ein starker unbewusster Widerstand davon abhält, sich zu ändern.
Wenn eine neue Führungskraft antritt, fordert sie oft, dass sich alles ändern müsse. Gemeint ist: alles außer ihr selbst.
Sieben Hypothesen sind auf diesem Weg entstanden.
1 · Agilität ist für Komplexes, nicht für Kompliziertes
Wann ist es sinnvoll, agil vorzugehen? Das ist keine Entweder-oder-Frage, sondern eine Sowohl-als-auch-Frage. Die Kunst der Linienführung besteht darin, zu unterscheiden, welche Teile einer Strategie von Beweglichkeit profitieren und welche von Stabilität.
Ein agiles Vorgehen eignet sich für komplexe Themen, in denen Ursache und Wirkung unklar sind — beim Erkunden des Unbekannten, beim Anpassen an Märkte, die sich nicht aus vergangenen Zahlen ableiten lassen. In anderen Lagen macht es den Fortschritt schwerer, als er sein müsste.
2 · Agilität ist eine Haltung
Man kann agile Methoden, Werkzeuge und Routinen einsetzen und dabei streng hierarchisch führen. Werkzeuge ändern keine Struktur. Voraussetzung sind eine offene Haltung, Neugier und Zutrauen in die Fähigkeiten anderer.
3 · Kundschaft zuerst
Wenn Sie eine Führungskraft im oberen Bereich sind: Wie viel Ihrer Zeit verwenden Sie darauf, die Aufgaben zu verstehen, die Ihre Kunden von Ihnen erledigt haben wollen — intern wie extern? Wie viel Zeit für unmittelbare, eigene Rückmeldung aus erster Hand?
Meine Wette: weniger als fünf Prozent.
4 · Das Dilemma der Führungskraft
Viele Linienführungskräfte sind über ihre fachliche Leistung befördert worden. Deshalb genießen manche es, der Engpass zu sein — das letzte Wort zu haben.
Darin liegt das Dilemma: Wer ein selbstbestimmtes Team führen will, muss den eigenen Drang aufgeben, in dessen fachliche Ergebnisse einzugreifen. Das bedeutet, Dinge zu tun, die sich nicht nach Führung anfühlen: Vertrauen delegieren, Menschen entwickeln, Unterstützung organisieren. Zugleich bleibt Management wichtig, auch das agilste Team braucht einen klaren Auftrag.
5 · Schwarmintelligenz wecken
Der MIT-Professor Thomas Malone führte Intelligenztests mit Führungsteams durch. Die Einzelnen lagen im Durchschnitt bei einem IQ von 120. Als dieselben Teams den Test gemeinsam absolvierten, fiel der Wert auf 70.
Die Gründe liegen in unbewussten Verzerrungen. Malone fand vier Bedingungen, unter denen es anders läuft: Vielfalt der Blickwinkel, strukturiertes und zugleich offenes Denken, wechselseitiger Beitrag und die Fähigkeit, nonverbale Signale anzusprechen. Jede findet sich im agilen Vorgehen wieder — vor allem in der Trennung fachlicher Runden von Runden über die Zusammenarbeit.
6 · Agil heißt diszipliniert
Für viele klingt das nach einem Widerspruch. Agiles Arbeiten ist ein sehr diszipliniertes Arbeiten, das Teams befähigt, mit Komplexität umzugehen. Teams sind offen dafür, wie sie ein Problem lösen, aber wenn sie sich nicht an vereinbarte Formate und Regeln halten, kommen sie zu schlechteren Ergebnissen. Es braucht jemanden, der sicherstellt, dass Planung, Abstimmung, Überprüfung und Rückschau tatsächlich stattfinden.
7 · Führung ist geteilt
Erfolgreiche Agilität verlangt sehr unterschiedliche Menschen mit spezifischem Fachwissen und gemeinsamem Interesse: Berufe über Silos und Hierarchien hinweg, die einander ergänzen und gemeinsam für Ergebnisse einstehen.
Es ist nicht immer leicht zu vermitteln, dass Führung in diesem Zusammenhang ein geteilter Prozess sein kann. Es braucht Menschen, die aus eigenem Antrieb die Führung übernehmen, wenn ihre Rolle es verlangt, und sie wieder abgeben, wenn nicht.
Was an diesen Hypothesen unsicher ist
Sie sind Hypothesen, keine Befunde. Der IQ-Versuch von Malone ist ein Laborbefund und lässt sich nicht ohne Weiteres auf ein Vorstandsteam übertragen. Die Fünf-Prozent-Wette in Hypothese 3 ist eine Wette, keine Erhebung.
Was sich in unserer Arbeit dagegen belegen lässt: Organisationen, die agile Formate einführen, ohne an den sozialen Dynamiken zu arbeiten, haben nach einem Jahr zusätzliche Meetings und dieselben Entscheidungswege. Das ist keine Hypothese mehr.