Immer wieder hört man Angestellte sagen, Strategie sei etwas „für die da oben“; selbst viele Führungskräfte unterschätzen die Bedeutung einer guten Strategie für die Arbeitskultur, die Motivation und die Leistungsfähigkeit in einem Unternehmen. In einer Umfrage gaben sogar 60% des mittleren Managements an, sie seien nicht in der Lage die Unternehmensstrategie schlüssig zu erklären.
Neulich fragte ich den Mitarbeiter eines Unternehmens nach seiner Tätigkeit: Er sagte, er sei in der Abteilung PKVDIVU2 für die Erstellung von Unterlagen für den Vertrieb zuständig. Wenn jemand sich mit seiner Personalnummer ausweisen muss, der Name seiner Abteilung eine krude Buchstabenfolge ist und er nicht einmal den Namen seiner Stelle nennen kann – wie soll dieser arme Mensch Sinn und Motivation in seiner täglichen Arbeit finden?
Wie wäre es, wenn diese Person sagt: „Ich sorge dafür, dass potenzielle Kunden in Beratungsgesprächen für unsere Produkte begeistert werden!“
Es ist erschreckend, wie wenig Zeit das Management vieler Firmen darauf verwendet, den Mitarbeitenden ein erstrebenswertes Selbstverständnis zu geben, das den Zweck (Neudeutsch Purpose) ihrer Arbeit auf den Punkt bringt.
Dabei ist gerade das der zentrale Stellhebel, der erfolgreiche Unternehmen von durchschnittlichen unterscheidet.
Wer eine Strategie in Aktion bringen möchte, muss vor allem zwei Dinge tun
- Dafür sorgen, dass alle Beteiligten eine gemeinsame Geschichte über die Zukunft ihres Unternehmens erzählen können, die in Bildern und anschaulichen Beispielen beschreibt, was in Zukunft besser/ anders werden soll.
- Sicherstellen, dass die betroffenen Akteure ihren Beitrag für den Gesamterfolg beschreiben können und wissen, wie sie die Prinzipien der Strategie in den entscheidenden Situationen des Berufsalltags zum Leben erwecken.
Erfolgreiche Unternehmen geben ihren Mitarbeitenden ein Selbstverständnis
Vor einigen Jahren haben wir mit dem MLI den Bereich Informationstechnologie eines großen Versicherungskonzernes bei der Digitalisierung begleitet. Die Zufriedenheit der Mitarbeitenden war im Keller. Niemand honorierte es, wenn die IT funktionierte, aber sobald es eine Störung gab, wurde laut aufgeschrien und geschimpft. In Interviews mit betroffenen Kolleg:innen aus der IT wurde deutlich, dass sie ihren Job darin verstanden, Tickets abzuarbeiten, Tag für Tag. Einen tieferen Sinn sahen sie darin nicht. Nun sollten viele globale IT-Aktivitäten auch noch zusammengelegt werden, weshalb man sich um die Zukunft sorgte.
Wir suchten gemeinsam mit Schlüsselpersonen des Kunden nach einer starken Metapher, einem Selbstverständnis, das dem Mitarbeitenden ein neues Selbstbewusstsein geben könnte. Dabei schälte sich das Bild der „Digital Olympics“ heraus. Eigentlich war die IT doch dazu da, dem Unternehmen im globalen Wettstreit mit anderen großen Versicherungen durch eine überlegene Infrastruktur und bessere Anwendungen zu helfen, schneller zu reagieren, besser die Kundenbedürfnisse zu treffen, höher zu springen und mehr Tore (im Sinne von Vertragsabschlüssen) zu schießen.
Digitale Olympische Spiele
Die Metapher der digitalen Olympischen Spiele wurde zunächst unter aktiver Einbindung von etwa 70 Führungskräften und Mitarbeiter:innen weiterentwickelt. In verschiedenen Workshops wurden die Inhalte des gemeinsamen Zielbildes festgelegt. Die Visualisierung in Form eines Posters zeigte anhand beispielhafter Szenen in der Bildsprache der olympischen Sportarten die Eckpunkte der Digitalisierungsstrategie: wie man in besser Zukunft zusammenarbeiten wollte, was gute Führung bedeutete und welchen Nutzen man den Anwendern und ihren Kunden bieten würde.
Die Wirkung des neuen Selbstverständnisses verwunderte nicht nur das Management, sondern auch uns als Begleiter: Innerhalb von einem Jahr sprang die Mitarbeiterzufriedenheit um mehr als 50 Prozent, das Zutrauen in Strategie und Führung verdoppelte sich sogar.
Fazit
Man kann viel Zeit und Geld in Analysen und aufwändige Konzepte investieren, aber gerade in der komplexen Welt von heute kommt es mehr darauf an, Bilder und Visionen zu erzeugen, die in den Köpfen als innerer Kompass dienen und in den täglichen Situationen Orientierung geben, worauf es wirklich ankommt.
Wer sich als Teilnehmer digitaler Olympischer Spiele fühlt, handelt im Alltag anders als jemand, der Nummern zieht und Tickets abarbeitet.
Menschen ein Selbstverständnis zu geben, welches die Strategie mit positiven Emotionen verknüpft – das ist der Kern von Strategieaktivierung! Dieser moderne Leadership-Ansatz verbindet Erkenntnisse der Neurowissenschaft mit zeitgemäßem Leadership und agilen Methoden. Damit sorgt er dafür, dass komplexe Strategien nicht nur auf dem Papier stehen, sondern durchgängig im Alltag gelebt werden. Unser Ratgeber zur Strategieaktivierung unterstützt Sie dabei Strategien erfolgreich in die Praxis umzusetzen.
Strategieaktivierung beim ersten MLI Leadership Day 2022
Strategieaktivierung als moderner Leadership-Ansatz ist Thema unseres ersten MLI Leadership Day 2022. Am 15. März stelle ich Ihnen die Prinzipien der Strategieaktivierung vor und zeige auf, wie es damit gelingt, in kurzer Zeit die Mitarbeitenden für strategische Veränderungen und Transformationsprozesse zu gewinnen.
Details und Informationen zu diesem und unseren weiteren Leadership Days 2022 sowie die Experten und die Anmeldung finden Sie hier MLI LEADERSHIP DAYS 2022
Ich würde mich freuen, wenn wir uns zu diesem Anlass begegnen.
Sebastian Morgner
Geschäftsführer des MLI Leadership Institutes
Lust auf mehr?
In diesem Beitrag zeigen wir Ihnen was ein Spatz und ein Elefant mit Ihrem Erfolg 2020 (und vielleicht auch 2021) zu tun haben.
Im „Future of Leadership – Zeit für eine neue Ära“ begrüßt Sebastian Morgner Vordenker aus Wirtschaft, Politik und Forschung, um gemeinsam mit diesen ein Bild der Zukunft von Leadership, Agilität und Nachhaltigkeit zu zeichnen.
