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Wie man mit OKR strategische Ziele effektiv erreichen kann

Schon Goethe wusste, dass Erfolg zwei Dinge voraussetzt: „Klare Ziele und den brennenden Wunsch, sie zu erreichen“. Doch in komplexen, strategischen  Projekten werden Ziele schnell unklar und diffus – man verliert sie mit der Zeit aus den Augen. Deswegen empfiehlt es sich mit Objectives-Key-Results (OKR) zu arbeiten. Hier erfahren Sie was OKR’s sind, wie man sie definieren sollte und warum genau sie die Basis für den Erfolg zukunftsfähiger Strategien sind.

Warum brauchen wir klar definierte Ziele?

Im Jahr 2015 führte die globale Unternehmensberatung Deloitte eine zweijährige Feldstudie zum Thema Mitarbeiterbindung durch. Unter dem Titel „Becoming Irrisistable – A New Model for Employee Engagement” kamen die Autoren zum Schluss, dass kein einziger Faktor eine stärkere positive Wirkung auf Mitarbeiterloyalität hat, als „klar definierte Ziele, die niedergeschrieben und mit allen geteilt werden“.

Wenn unser willentliches Denken (System 2) unserem assoziativen System 1 einen Suchauftrag gibt, funktioniert unser Unterbewusstsein zuverlässig. Es lenkt unser Interesse in der unendlichen Fülle verfügbarer Umweltinformationen auf interessante Hinweise, wenn wir durch die Straßen gehen, im Internet surfen, uns mit Arbeitskollegen unterhalten oder in Magazinen blättern. Der Thalamus als  „Tor zum Bewusstsein“ fungiert wie ein Filter und leitet besonders relevante Informationen ins Bewusstsein weiter. Dazu erhält er Input von verschiedenen Hirnarealen und versucht angesichts der Gesamtsituation zu erkennen, was gerade wichtig ist.

Umsetzen einer Strategie bedingt mentale Betriebssysteme zu kennen

Strategische Ziele sind für eine Organisation das, was der Thalamus für das Gehirn ist. Sie lenken die Aufmerksamkeit und das Denken in Büros, an Homeoffice-Arbeitsplätzen, auf Baustellen und in Produktionsanlagen auf einen angestrebten Zustand hin. Gute Ziele bringen Klarheit in unser Leben und reduzieren Komplexität.

Besitzt eine Organisation ein schlechtes Führungssystem, haben die handelnden Protagonisten unterschiedliche Prioritäten und Vorstellungen im Kopf. Funktioniert es als gemeinsames mentales Navigationssystem, bündeln sich viele kleine Bewusstseins-Strahlen auf ein wichtiges Thema zu einem kraftvollen Laser. Führen im post-digitalen Zeitalter bedeutete, wirksame Werkzeuge und Prozesse zu nutzen, die das selektive Denken und Handeln derer lenken, die man zur Verwirklichung strategischer Ziele braucht.

Ohne willentliche mentale Ziele wird der Thalamus zum Spielball unserer Impulse. Dann reagiert er auf die stärksten assoziativen Emotionen und Gedanken, weil er sonst keine Regeln hat zu erkennen, welche Wahrnehmungen es wert sind, ins Bewusstsein zu gelangen. Menschen ohne Ziele haben häufiger psychosomatische Probleme, weil in ihrem Bewusstsein Chaos und Unordnung herrschen.

Wie können wir unsere OKR effektiv definieren?

„Management by Objectives“ (MBO), Führung durch eine klare Zielvereinbarung, wurde bereits kurz nach dem zweiten Weltkrieg von Peter Ferdinand Drucker als zentrales Führungsinstrument eingeführt. Dabei werden die strategischen Ziele der Gesamtorganisation auf die Organisationseinheiten und die einzelnen Mitarbeitenden heruntergerbrochen. Die Ziele sollten „SMART“ formuliert sein, also

S – spezifisch (auf ein konkretes Ergebnis bezogen),

M – messbar (mit objektiven Kriterien),

A – aktiv beeinflussbar (also innerhalb des eigenen Einflussbereiches),

R – realistisch (basierend auf einer ehrlichen Einschätzung der aktuellen Situation) und

T – terminiert (mit einem verbindlichen Datum, wann der Zielzustand erreicht sein soll).

OKR - der Kompass zum strategischen Ziel

Drucker war es wichtig, dass diese Ziele zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden ausgehandelt und nicht von oben vorgeschrieben werden. Der größte Nachteil in der Umsetzung der MBO ist die relativ aufwändige Prozesskaskade, bis die Ziele von ganz oben auf jeden einzelnen Akteur heruntergebrochen wurden. Außerdem erschwert der übliche Zeitraum von einem Geschäftsjahr die regelmäßige Prüfung und agile Anpassung an neue Rahmenbedingungen.

Der Ansatz der „Objectives and Key Results“ (OKR) wurde als flexiblere und gehirn-gerechtere Weiterentwicklung von MBO von dem bereits erwähnten Andy Grove geprägt. Der Mitgründer des Halbleiterherstellers Intel nutzte OKR konsequent als zentrales Steuerungsinstrument, um Innovation und Wachstum des Unternehmens auf Erfolgsspur zu halten. John Doerr, der selbst eine Zeit bei Intel arbeitete, nutzte das System als Silicon-Vallye-Investor, um Management-Teams, in die er investierte, mit einem mächtigen Steuerungsinstrument auszustatten. Darunter waren auch Larry Page und Sergey Brin, die als Mitgründer von Google im Jahr 1999 angetreten waren, um die „Informationen dieser Welt zu organisieren und universell zugänglich und nutzbar“ zu machen.

John Doerr sagte: „Es gibt keine Rendite für schlecht abgestimmte Zusammenarbeit und einen Mangel an Fokus.“ Der Zielrahmen der OKR wird heute noch konsequent bei Google, aber auch bei anderen innovationsstarken Unternehmen wie Adobe oder den Tochtergesellschaften von Rocket Internet in Deutschland eingesetzt.

Vorteile vom OKR-Zielrahmen sind:
  • Er ist einfach und transparent.
  • Er regt kreatives, unkonventionelles Denken an.
  • Er stellt wichtige Ergebnisse in den Mittelpunkt und nicht Aufgaben.
  • Er ist diszipliniert, reagiert aber auch flexibel auf neue Erkenntnisse.
  • Er fördert die Zusammenarbeit in Teams über Organisationsstrukturen hinweg.
  • Er bietet richtig vieles, was häufig fehlt, wenn im Arbeitsalltag ein Mangel an Klarheit herrscht.
  • OKR sind nicht direkt an finanzielle Anreize der Mitarbeitenden gebunden. Deshalb können diese bei der Beurteilung des Fortschritts eine offene, lernende Haltung einnehmen und müssen nicht tricksen, um ihre Aussicht auf Bonus und Belohnung zu erhöhen.

Es ist erschreckend, wie häufig wir in der Praxis beobachten, dass Projektteams drauflosarbeiten, ohne klares Ziel und ohne Bewusstsein, anhand welcher Kriterien die Erreichung überprüft werden kann. Die strategischen Inhalte aus dem Strategierahmen und dem Leitbild müssen deshalb in konkrete Ergebnisziele übersetzt werden, an denen die Expeditionsteams sich bewähren können. Bei der Logik der Ziele und Schlüssel-Resultate handelt es sich nicht um eine Wissenschaft – und gerade das ist gut daran. Das System ist dem gesunden Menschenverstand entsprungen und wurde schon von manchem Gründervater (darunter John Davison Rockefeller oder Henry Ford) in ähnlicher Form vor mehr als hundert Jahren erfolgreich angewendet, um riesige Industriekonglomerate aufzubauen.

Ein OKR-Ziel bezieht sich immer auf eine wichtige Voraussetzung, damit die zugrundeliegende Strategie Wirklichkeit werden kann.

In Ergänzung zu den oben genannten SMART-Kriterien sollte es folgende Anforderungen erfüllen:

  • Relevant: Das aktuelle Ziel muss eine notwendige Bedingung formulieren, um den Unternehmenszweck und den strategischen Auftrag zu erfüllen.
  • Inspirierend und motivierend: Das Ziel ist positiv und erstrebenswert formuliert und regt so zu neuem Denken und Ausprobieren an – auch jenseits der Komfortzone.
  • Steuernd: Das Ziel bezieht sich auf Engpässe in der Organisation, wo nur beschränkte Ressourcen und Kapazitäten zur Verfügung stehen. So hilft es, Entscheidungen zu treffen und zu fokussieren.
Stellung der OKR zur Strategie, Idee und Ziel

Akzeptanzkriterien als Checkpoints auf dem Weg zum strategischen Ziel

Akzeptanzkriterien sind messbare Prüfkriterien, ob eine Etappe tatsächlich erreicht wurde. Sie werden so klar und deutlich definiert, dass Selbstbetrug ausgeschlossen werden kann. Dabei messen sie den Fortschritt, der im Hinblick auf den beabsichtigten strategischen Nutzen erreicht wurde.

Akzeptanzkriterien sind…
  •   …Einflussgrößen, die den strategischen Nutzen am besten reflektieren (beispielsweise: Kundenzufriedenheit)
  •  …eindeutige Kennzahlen, die von anderen Einflüssen unbeeinträchtigt sind (beispielsweise: die spezifische Kundenzufriedenheit mit einem neuen strategischen Angebot)
  •  …objektiv messbar. Entweder digital mit „erfüllt“ oder „nicht erfüllt“ oder anhand metrischer Zahlenwerte (beispielsweise: Zufriedenheit der Kunden mit einem strategischen Angebot in Form des Net Promotor Scores). 

„Schlüssel-Resultate“ beschreibenwas aktiv getan werden muss, um das Ziel in die Tat umzusetzen. Ein Schlüssel-Resultat erfordert eine zielgerichtete Aktivität und ist durch eigenes Tun erreichbar. Pro Ziel und Quartal sollte es maximal vier Schlüssel-Resultate geben, an deren Umsetzung gleichzeitig gearbeitet wird. Sind es mehr, besteht bei komplexen Aufgaben die Gefahr, sich zu verzetteln. Um die richtigen Schlüssel-Resultate zu definieren, ist folgende Denksportaufgabe zu lösen: „Mit welchen konkreten Ergebnissen maximieren wir die Wahrscheinlichkeit, dass der angestrebte Zielzustand schnellstmöglich eintritt?“

Schlüssel-Resultate sind…
  • unverzichtbare Bedingungen, damit der gewünschte Zielzustand eintreten kann.
  • durch eigene Initiative umsetzbar.
  • keine To Dos, sondern zielführende Ergebnisse. Beispielsweise „Wettbewerbsanalyse“ ist kein Schlüssel-Resultat, weil der Begriff lediglich eine Tätigkeit beschreibt, nicht aber das Ergebnis. Ein Schlüssel-Resultat in diesem Zusammenhang könnte heißen: „die drei größten Differenzierungsmerkmale gegenüber dem Wettbewerb identifiziert“.
  • ebenso objektiv messbar wie die Akzeptanzkriterien eines Zieles: Entweder ein Prototyp wird präsentiert oder nicht. Oder es werden tausend potenzielle Kunden aktiv angesprochen.
  • innerhalb eines Quartales realistisch umsetzbar.

Möglicherweise hilft ein persönliches Beispiel, um die Funktionsweise von OKR und den Dreiklang aus Ziel, Akzeptanzkriterium und Schlüssel-Ergebnis zu verdeutlichen.

Ein Element meines persönlichen Leitbildes ist es, ein vitaler und gesunder Mensch sein.

Ziel: Ich nehme am Berlin-Marathon teil, um mir zu beweisen, dass ich körperlich fit und belastbar bin.

Akzeptanzkriterien:
  •  über die Ziellinie am Brandenburger Tor gerannt
  •  innerhalb von weniger als vier Stunden nach Start

Schlüssel-Resultate laufendes Quartal:
  • Gewicht auf 90 Kilogramm reduzieren
  • ausschließlich organische Ernährung
  • kein Alkohol außer Freitag- und Samstagabend
  • vier Trainingsläufe von mehr als einer Stunde pro Woche.
OKR als Basis für Erfolg

Aus der obigen Graphik wird schnell ersichtlich wie essentiell klare Ziele & Akzeptanzkriterien auf dem Weg hin zur strategischen Vision sind. Dabei tut es nichts zur Sache, ob die Vision auf den privaten oder beruflichen Raum abzielt. Generell gelten 7 Prinzipien um OKRs für jegliche Strategie nützen zu können.

Die 7 Prinzipien erfolgreicher OKRs

Es gibt einige wichtige Prinzipien, damit OKRs sich zu einem mentalen Navigationssystem ergänzen, das eine ganze Organisation oder die in eine Expedition Zukunft involvierten Bereiche effektiv synchronisiert:

  1.  Die drei strategischen Ziele auf Ebene der Gesamtorganisation zahlen auf den Unternehmenszweck ein. Die Ziele und Schlüssel-Resultate sollen komplementär sein. Sie ergänzen und verstärken sich und zahlen in ihrer Kombination auf den strategischen Rahmen und das Leitbild ein. Das strategische Führungsteam betrachtet es als seine Aufgabe, dass Ziele verschiedener Einheiten sich nicht widersprechen oder um die gleichen Ressourcen kämpfen. Die Ziele einzelner Expeditionsteams wirken bestärkend auf die übergeordneten Ziele der Strategie. Die Ziele jedes beteiligten Akteurs helfen, die Ziele des Expeditionsteams zu erreichen. Jede Person in der Organisation hat unterschiedliche mentale Navigationsdaten, die zusammen die optimale Route zum Endziel ergeben. Dabei sind häufig Schlüsselergebnisse auf einer übergeordneten Ebene Ziele für die Ebene darunter.
     
  2. Niemand verfolgt mehr als drei Ziele gleichzeitig. Dem liegt die Erkenntnis zugrunde, dass unser Gehirn schlicht nicht mehr als drei Dinge gleichzeitig konsequent verfolgen kann. Üblicherweise gibt es neben der Strategieumsetzung das wichtige Tagesgeschäft. Keine Organisation und kein Management Team ist in der Lage, neben der operativen Steuerung mehr als drei strategische Zielsetzungen im Blick zu behalten.
     
  3. Die übergeordneten Ziele sollten sich so voneinander abgrenzen, dass unterschiedliche Juroren erforderlich sind, um im Rahmen von Reviews den Fortschritt zu beurteilen und neue Anforderungen zu stellen. 
     
  4.  Auf der Ebene des einzelnen Akteurs sollten die Ziele eine Balance zwischen den Interessen der Organisation und den Zielen des einzelnen Akteurs bewirken. Zwei Ziele sollten auf übergreifende Prioritäten einzahlen, eins sollte sich auf die Weiterentwicklung erforderlicher Kompetenzen und Fähigkeiten der Linieneinheit oder des Individuums beziehen.
     
  5. Ein Ziel sollte maximal für den Zeitraum eines Jahres formuliert werden. Sobald ein Ziel verwirklicht wurde, kann es durch ein neues ersetzt werden. Jedes Quartal gilt es im Rahmen eines Check-In zu überprüfen, ob das Ziel aufgrund neuer Erkenntnisse angepasst werden muss und welche Jobs in den nächsten drei Monaten die Wahrscheinlichkeit maximieren, dass das Ziel trotz aller Ungewissheit zu verwirklichen ist.
     
  6. Für jedes Ziel und jedes Schlüssel-Resultat muss es einen „Leader“ geben. Jemanden, der seine Haut dafür aufs Spiel setzt, die richtigen Menschen zusammenzubringen und zu aktivieren. Für den Leader oder die Leaderin ist es eine Frage der Ehre, alles in ihrer Macht Stehende zu tun, um im vorgegebenen Zeitraum ein bestmögliches Ergebnis zu erreichen.
     
  7. OKRs sind explizit nicht Gegenstand taktischer Planspiele, um sich einen guten Bonus zu sichern oder beim nächsten Beurteilungsgespräch gut dazustehen. Sie formulieren eine mentale Selbstverpflichtung, ein bestimmtes Ziel zu erreichen und auf dem Weg dahin explorativ zu lernen. Bei der Bewertung geht es nicht darum, 100 Prozent zu erreichen. Es geht darum, ehrlich und offen zu reflektieren, wie viel von dem, was man sich vorgenommen hat, eingetreten ist – und was die Ursachen für die Abweichung von den ursprünglichen Erwartungen waren. Nicht der Prozentsatz ist wichtig, sondern die richtigen Lehren und Rückschlüsse für den nächsten Zyklus.

OKRs operationalisieren die effektive Strategieumsetzung über alle betroffenen Bereiche hinweg. Das Führungsteam sollte auch das Leitbild als Mittel nutzen, um zu prüfen, ob alle wichtigen Aspekte über Ziele verteilt wurden.

Stellen wir uns ein Unternehmen vor, welches eine Nachhaltigkeitsstrategie verfolgt, um krisenfester und langfristig profitabler zu werden. Im gemeinsam entwickelten Nachhaltigkeits-Leitbild finden sich die Prinzipen von Kreislaufwirtschaft und dem Cradle-to-Cradle-Ansatz in der Produktion wieder. Ein wichtiges OKR kann es nun sein, ein wichtiges Produkt als Piloten auf Kreislaufwirtschaft umzustellen, vom Produktdesign über die Produktion bis hin zur Vermarktung und Rücknahme. Ein ergänzendes Ziel könnte den Kulturwandel betreffen: messbar das Verständnis und die Akzeptanz für nachhaltiges Denken und Wirtschaften bei den wichtigsten Interessengruppen zu erhöhen. Ein drittes Ziel könnte es sein, durch Umstellung auf Ökostrom, alternative Energieträger und CO-2-Kompensationsprojekte als Unternehmen klimaneutral zu werden.

Betrifft das Leitbild die Innovationskraft einer Organisation, so könnte ein Ziel darin bestehen, ein Ökosystem mit Start-Ups und akademischen Einrichtungen aufzubauen, die gemeinsam an Zukunftsthemen arbeiten. Ein ergänzendes Ziel wäre es, einen nennenswerten Prozentsatz der vorhandenen Kapazitäten für innovatives Denken und Experimentieren freizuschaufeln. Ein drittes komplementäres Ziel wäre die Markteinführung eines neuartigen Service. All diese Ziele würden dazu beitragen, das definierte Leitbild wahrzumachen.

Die Beschränkung auf drei Prioritäten pro „Kopf“ und den rollierenden, quartalsweisen Rhythmus sind eine wichtige Weiterentwicklung gegenüber Druckers MBO-Ansatz.

strategische Ziele zu erreichen bedeutet Expedition

Insgesamt ist es also essentiell sich seine Strategie und seine Ziele vor Augen zu führen und sehr hilfreich diese in Objective and Key Results festzuhalten. So kann jedes Unternehmen auch komplexe und langfristige strategische Visionen verwirklichen.

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Cömert Demir

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Cömert Demir studiert Kommunikationsdesign an der Macromedia Akademie und widmet sich beim MLI der Gestaltung der Internet-Auftritte (MLI und Future of Leadership Initiative). Zudem betreut er den FLI Podcast, in dem Sebastian Morgner seit Beginn der Corona-Pandemie Vordenker aus Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft zu neuen Führungsthemen interviewt. In seiner Freizeit trainiert Cömert die Fußball-Junioren des SC München Süd und geht gerne in der Natur fotografieren.

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Celia Morgner

Personal & Organisationsentwicklung

Celia gehört zum Gründungsteam des MLI und kümmert sich heute um die Personalangelegenheiten und den Ausbau des MLI-Netzwerks. Zudem unterstützt sie das Team bei organisatorischen Aufgaben und übernimmt gerne die Rolle der Schlussredakteurin. Nach ihrem Studium der Diplom-Romanistik und Betriebswirtschaft hat sie als Redakteurin für Fachzeitschriften im Bereich Medien und Marketing gearbeitet, bevor sie bei der heutigen Sport1 Medien AG (früher Constantin Medien AG, davor EM.TV) als Pressesprecherin tätig war. Neben ihren drei Kindern begeistert sie sich für Gesang und Lyrik und gibt ehrenamtlich Nachhilfe in Sprachen.

Tanja Humphries

Office Management

Tanja ist die gute Seele des MLI. Als Teamassistentin kümmert sie sich um das Office Management und die Terminplanung, unterstützt das Kernteam in administrativen und technischen Belangen und sorgt für den Durchblick im Bereich Buchhaltung und Rechnungswesen. Die gelernte Hotelfachfrau hat mehrere Jahre in England gelebt und vor ihrem Einstieg beim MLI im Vertrieb eines Zulieferunternehmens gearbeitet. Tanja hat zwei Kinder und lebt mit ihrer Familie in München.

Nicolaj Grabert

Head of Partnerships & Customer Relations

Nicolaj ist im Kernteam des MLI für den Ausbau von Kooperationen sowie für die Kundenbindung verantwortlich. Zudem ist er an Produktkommunikation und der Markteinführung neuer Methoden und Instrumente beteiligt. Seit rund sieben Jahren beschäftigt sich Nicolaj nun mit digitalem Vertrieb. Nach seiner Weltreise ging er zu Movinga, dem damals am schnellsten wachsenden Start-ups Europas. Als bester Sales Newcomer der Firmengeschichte entschloss sich Nicolaj, das Start-up SMOB zu gründen. Während seiner Tätigkeit im Business Development verschiedener Digitalagenturen in Deutschland gewann er Einblicke in mehr als 250 Geschäftsprozesse, Produkte und Dienstleistungen. Außerhalb von Handy und Bildschirm trifft man Nicolaj mit seinem Sohn im Wald, bei Abenteuern oder im Wellness-Bereich.

Martin Gürster

Consultant Leadership Innovation

Martin Gürster hat in München und New York Wirtschaftsingenieurwesen mit dem Schwerpunkt Entrepreneurship studiert. Er hat einen Master in Innovationsmanagement vom KTH Royal Institute of Technology in Stockholm und absolviert aktuell ein berufsbegleitendes Aufbaustudium in Wirtschaftsethik und Leadership an der Hochschule für Philosophie in München. Vor seiner Tätigkeit am MLI hat Martin unter anderem für ein Fintech-Startup und in der Management-Beratung gearbeitet. Er ist spezialisiert auf Themen, die an der Schnittstelle von Wirtschaft, Psychologie und Philosophie liegen. In seiner Freizeit trifft man ihn bei gutem Wetter entweder beim Mountainbiken, am See oder im Biergarten.

Sebastian Morgner

Geschäftsführender Gesellschafter,
Leadership-Experte & Strategie-Coach

Sebastian Morgner ist Mitbegründer und Partner des MLI. Er unterstützt seit 20 Jahren Management-Teams verschiedener Branchen und Unternehmensgrößen dabei, Strategien in Aktion zu bringen und komplexe Transformationsprozesse zu meistern. 

Sebastian Morgner ist Autor des Buches „Expedition Zukunft – wie Sie den glücklichen Zufall nutzen, um Komplexität und Ungewissheit zu meistern“. Zudem ist er Host des New Leadership Podcasts aus iTunes und Spotify. 

In 14 Jahren als Führungskraft in der Finanzbranche hat er sieben neue Unternehmensbereiche aufgebaut zuletzt als Global Head of Marketing einer europäischen Großbank. Seit zehn Jahren berät und begleitet er Management Teams in mehr als 50 Projekten der Strategieumsetzung.

Privat liebt Sebastian Morgner die Natur. Er lebt mit seiner Frau, drei Töchtern und Hund Fritz am Ammersee und liebt es, zu biken, zu wandern und zu segeln.

Lisa Dorer

Leitung Leadership Innovation /
Produkt- und Qualitätsmanagement

Lisa Dorer ist beim MLI Expertin für Leadership Innovation und Design Thinking. In dieser Funktion betreut sie die Weiterentwicklung und den Ausbau des Führungskräfteentwicklungsprogramms des MLI. Zudem ist sie für die didaktische Gestaltung interaktiver Workshop-Formate und den Bereich Produkt- und Qualitätsmanagement verantwortlich. Lisa Dorer hat einen Master in Business Development und war zuletzt am Global Learning Campus von Siemens tätig. Hier war sie mit der Konzeption und Realisierung von Leadership-Programmen für globale Führungskräfte betraut. In ihrer Freizeit verbringt sie die Zeit am liebsten in der Natur beim Wandern oder bei Spieleabenden mit Familie und Freunden.

Markus Deutschmann

Oberarzt an der Universitätsklinik Zürich, Gründer von ACCESS-Neuroscience

Nach Promotion, Medizinstudium und Forschung über Genetic Neurosciences an der Universität München, dem University College London und der Stanford University arbeitet Markus als Oberarzt an der Universitätsklinik Zürich. In seinen Workshops und Seminaren und Keynotes zeigt er, wie wissenschaftliche Erkenntnisse in verständliche und umsetzbare Strategien für die persönliche und unternehmerische Entwicklung übersetzt werden können. Markus agiert auch als Vortragsredner und ist Begründer von ACCESS-Neuroscience.

Andreas Kuhndoerfer

Executive Coach und Experte für Strategie & Corporate Development

Andreas Kuhndoerfer unterstützt das MLI als Führungskräftecoach und Experte für Strategie, HR und Corporate Development. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung als Führungskraft in globalen Konzernen und sitzt heute im Executive & Professional Education Board der TUM School of Management, wo er sich um die Entwicklung von MBA’s kümmert. Neben einer umfassenden und konsequenten Strategie sowie deren Umsetzung ist es für ihn entscheidend, die Mitarbeiter für die Strategieumsetzung zu begeistern und zu aktivieren. Für Andreas machen die Menschen in Unternehmen den Unterschied und sind das Fundament für alles. Privat kocht Andreas gerne und ist begeisterter Läufer. Andreas Kuhndoerfer lebt mit seiner Frau, den beiden erwachsenen Kindern und Hund in München. Privat kocht er gerne und ist begeisterter Läufer. Andreas reist gerne in ferne Länder, liebt aber auch lange Spaziergänge und Wanderungen in seiner bayerischen Heimat.

Andreas_Kuhndoerfer_2022

Alina Serra

Projektsupport Strategieaktivierung & Leadership Innovation

Alina Serra unterstützt tatkräftig bei der Organisation und Umsetzung von Projekten im Bereich Strategieaktivierung und Leadership Innovation.

Mit ihrer Erfahrung, neue Tools effektiv bei virtuellen Veranstaltungen und im Büroalltag einzusetzen, trägt sie entscheidend zur Optimierung von Prozessen – intern wie beim Kunden – bei.

Die gebürtige Ulmerin hat neben ihrem Studium der Wirtschaftspsychologie bei der Firma MAVECS an der Produktentwicklung von Schulungstools mitgewirkt und interne Veranstaltungen moderiert.

In ihrer Freizeit spielt sie gerne Klavier und verbringt Abende mit Freuden bei Wein und gutem Essen. Seit ihrem Start beim MLI steht auch das Joggen am Ammersee ganz oben auf ihrer Liste.

Change@Leadership

How to create a real sense of optimism when it comes to difficult topics

Digitalization, new ways of working, climate protection and competitive pressure – the major changes in the world are reflected in almost all companies. Many employees are tired of change after the x-th reorganization.

How do you manage to create curiosity and anticipation for necessary changes in an organization, even in difficult times? In this panel, thought leaders from the business community will discuss it.

They will share positive experiences and, together with the audience in the plenary session, identify key levers for success so that change can have a lasting impact.

You, the audience, are cordially invited to ask your questions.

Experts requested: Leonie Müller (Co-Founder at the Center for New Work), Lin Kayser (CEO Hyperganic Group), Martin Högl (Professor at Ludwig Maximilian University Munich) and Sebastian Morgner (Strategy Coach).

When: 10/13/2021 from 4:30 to 6:00 p.m.

Language: English

Violetta Hoeltz

Support Buchhaltung

Violetta Hoeltz unterstützt das MLI-Team im Bereich Buchhaltung und bei administrativen Aufgaben.

Als Eventmanagerin war Violetta lange Jahre in der Hotellerie, Gastronomie und Kulturszene in führenden Positionen tätig. Nach einer Weiterbildung zur Umweltpädagogin hat sie diese Branche verlassen und ihre eigene Firma ArtenGarten gegründet, um mit ihrer Arbeit in naturnaher Gartenpflege und -gestaltung einen ökologischen Beitrag zu leisten.

In ihrer Freizeit ist sie gerne im Grünen und auf Reisen, verbringt Zeit mit ihrem Pferd und entspannt sich bei einem Sonnenbad.

Violetta Hoeltz_Porträt_Team-Seite

Harald Pratzel

Business Development

Harald Pratzel ist beim MLI für den Bereich Business Development zuständig und hat in dieser Funktion den direkten Draht zum Kunden.

 Zuvor war er in gleicher Funktion bei der Management-Beratung Homburg & Partner tätig, wo er breites Fachwissen in der Consulting-Branche sammelte.

Auch bei der SaarLB trug er mit seiner kommunikativen, verbindlichen Art entscheidend zum Auf- und Ausbau des Kundennetzwerks bei.

Jenseits des Schreibtisches verbringt Harald gerne seine Freizeit mit der Familie und mit Freunden. Darüber hinaus besucht er gerne Pop- und Rockkonzerte sowie diverse Sportveranstaltungen, insbesondere schlägt sein Herz für Fußball.

Skills@Leadership

Auf welche Führungskompetenzen es in Zukunft ankommt

Das World Economic Forum nennt Problemlösungsfähigkeit, Selbstmanagement und Gestaltung von Zusammenarbeit die wichtigsten Kompetenzfelder der Zukunft. 

Wie können Führungskräfte-Entwicklung und Change Management in den nächsten Jahren die richtigen Impulse setzen, um Unternehmen zukunftsfähig zu machen? Was sollte unbedingt auf dem Curriculum stehen? 

Darum geht es in einem interaktiven World Café, bei dem wir gemeinsam mit allen Teilnehmer*innen eine Priorisierung erarbeiten wollen: 

  • Was sind aktuell die größten Herausforderungen von Führung?
  • Welche Eigenschaften sollten Menschen in Führungsrollen verkörpern, um diese Herausforderungen zu meistern?
  • Welche wichtigsten Future Leadership Skills der nächsten Jahre sollten daher im Fokus der Führungskräfte-Entwicklung stehen?

Moderation: Michaela Schröder

Michaela Schröder war Head of Business Development in der Medienindustrie. Heute ist sie Business Coach und berät Unternehmen bei der agilen Strategieumsetzung. 

Wann: Freitag, 15.10.2021 von 14:00-15:00 Uhr

Bias@Leadership

Wie man typische Denkfallen umgehen kann, um bessere Entscheidungen zu treffen

Das „Produkt“ von Führung sind Entscheidungen, die Strategie nachhaltig in Aktion bringen. Tatsächlich liegt der gemessene IQ von Führungsteams deutlich unter dem IQ seiner einzelnen Mitglieder. Warum entscheiden wir in Teams häufig schlechter?  Es gibt wissenschaftlich erforschte Denkfallen, die überwunden werden müssen, um zu guten Entscheidungen zu kommen. 

Sebastian Morgner und Martin Gürster erläutern in diesem interaktive Vortrag typische Denkfallen, die in Führungspositionen besonders relevant sind.

  • Wie bei Entscheidungsprozessen „blinde Flecken“ entstehen
  • Die 5 wichtigsten Denkfallen auf dem Weg zu besseren Entscheidungen
  • Voraussetzungen, um bei komplexen Fragestellungen gute Entscheidungen zu treffen 
  • Anschauliche Beispiele aus dem Wirtschaftsleben
  • Was Führungskräfte sofort tun können. 
 

Sebastian Morgner war im Top-Management eines Finanzkonzerns und begleitet seit einem Jahrzehnt als Strategie-Coach Führungsteams bei komplexen Transformations-Prozessen. Martin Gürster ist Experte für Entrepreneurship und Innovationsmanagement. Er beschäftigt sich intensiv mit Fragen der nachhaltigen Unternehmensführung. 

Experten: Martin Gürster und Sebastian Morgner

Wann: Freitag, 15.10.2021 von 14:00-15:00 Uhr

Agile@Leadership

Wo Agilität Sinn macht und wo agiles Vorgehen gefährlich sein kann

Die Fähigkeit, sich neuen und veränderten Situationen und Kundenbedürfnissen schnell anzupassen ist für Unternehmen essentiell. Das Wort „Agilität“ wird in diesem Zusammenhang seit Jahren gerne gebraucht. Dabei wird „agil“ auch mit spontan, planlos und improvisiert gleichgesetzt. Dabei verlangt gelebte Agilität ein hohes Maß an Prozessdisziplin bei gleichzeitiger Offenheit für neue Ideen und Erkenntnisse. 

Und nicht immer ist Agilität der Schlüssel zum Erfolg. Unser Experte Dr. Denniz Dönmez geht in seinem Impuls auf folgende Themen ein: 

  • Bei welche Herausforderungen bietet sich ein agiles Vorgehen an – wann macht ein klassisches Vorgehen mehr Sinn
  • Worauf kommt es bei agilen Projekten wirklich an –  entscheidende Denkweisen und Verhaltensmuster
  • Wie kann man mit agilen Strukturen Führung zu einer gemeinschaftlichen Aufgabe machen
  • In einer Übung werden die Teilnehmer selbst den Unterschied zwischen agilem und klassischem Denken erleben. 
 

Dennis Dönmez hat über agiles Projektmanagement promoviert. Als Head of Lean Agile Center of Excellence bei einem Schweizer Konzern kennt er die Potenziale und Risiken agiler Arbeitsweisen. 

Experte: Dr. Denniz Dönmez

Wann: Freitag, 15.10.2021 von 09:00-10:30 Uhr

Green@Leadership

Climate change and the increasing destruction of natural resources are the greatest leadership challenges of our time.

More and more companies are recognizing the opportunities associated with switching to an economy that is in harmony with nature’s ability to regenerate.

But marketing and PR have also recognized the issue for themselves and are trying to convince customers and the public with half-truths. The term „greenwashing“ is making the rounds.

In the Green@Leadership panel, thought leaders exchange views on the opportunities and challenges of sustainable business. What does climate neutrality mean for a company, what changes does it entail – and what opportunities does it offer?

Experts requested: Prof. Dr. Franz-Josef Radermacher (futurologist and expert for eco-social market economy), Martin Stuchtey (CEO SYSTEMIQ), Jochen Engert (CEO Flixbus), Andreas Kuhndörfer (former Head of Corporate Strategy BSH Home Appliance Group) and MLI expert Raimund Schwendner.

When: Thursday, 10/14/2021 from 4:00 – 6:00 p.m.

Language: English

Impact@Leadership

Beyond Buzz Word Bingo - Which form of leadership development really adds value?

There are plenty of offerings in the rapidly growing billion-dollar leadership development market: coaching, training, dialog formats, self-management apps, virtual learning spaces, personality diagnostics, experimental education, offsites and co-creation workshops. In some places, people in leadership roles complain about the overload of formats and events.

What is hot air and what adds value? Which offerings are really needed to form a strong leadership team? Where are the real levers to create a productive work culture? What could you easily do without – and what should you focus on?

In the Impact@Leadership panel, HR and change managers from companies of various industries and sizes will get to the bottom of these questions.

Participating companies: E.ON, Vodafone

When: Thursday, 14.10.2021 from 09:00 – 10:00 a.m.

Language: English

Strategy@Leadership

Wie Sie schnell zu einer umsetzbaren Business-Strategie kommen, um endlosen Planungszyklen zu entfliehen

Sebastian Morgner stellt ein digitales Angebot vor, mit dem Management Teams schnell eine wirkungsvolle Business Strategie entwickeln können.   

  • Weshalb viele Strategien nie in die Umsetzung kommen
  • Warum Strategie vor allem ein Denkprozess ist
  • Sieben zentrale Phasen der Strategieentwicklung
  • StrategyMe als effektives Strategie-Werkzeug für Führungskräfte

 

Sebastian Morgner ist seit 24 Jahren in Strategieentwicklung und strategische Projekte eingebunden. Seit 10 Jahren begleitet er Führungsteams unterschiedlicher Branchen bei strategischen Transformationsprozessen. Die Erfahrung aus mehr als 50 Strategieprojekten ist in die skalierbare Strategiewerkstatt StrategyME eingeflossen. 

Experte: Sebastian Morgner

Wann: Mittwoch, 13.10.2021 von 10:00 bis 11:00 Uhr

Mounir Zitouni

Business Coach & Medienberater

Als Experte für Ausstrahlung, Persönlichkeit und Leadership-Prinzipien, Business Coach, Mentalcoach für Fußballtrainer und -manager sowie Medienberater und Autor verfügt Mounir Zitouni über einen reichhaltigen Fundus an Erfahrungen. Es fällt ihm leicht, sich auf unterschiedlichste Menschen einzulassen, ihnen neue Perspektiven aufzuzeigen, Ressourcen zu stärken und Ziele zu formulieren. Schwerpunkt seiner Arbeit sind Veränderungsprozesse, berufliche wie persönliche Krisensituationen sowie Profilarbeit. Mounir ist ausgebildeter Journalist und betreibt aktuell den Podcast LEADERTALK.

AI@Leadership

Immer mehr Prozesse und Abläufe werden digitalisiert und automatisiert – auch Management-Prozesse. In einer Studie der Ludwig-Maximilians-Universität gaben 50% der Befragten an, sie könnten sich vorstellen, von einem Algorithmus geführt zu werden.

  • Welche Möglichkeiten bietet Künstliche IntelligenzP
  • Welche Auswirkungen hat KI auf die Rolle von Führungspersonen?
  • Welche Denkweise und innere Haltung ist wichtig, um die Potenziale künstlicher Intelligenz zu nutzen
  • Welche Geschäftsmodelle und Unternehmen können am meisten profitieren
  • Konkrete Ansätze, um KI schon heute in einer Führungsrolle zu nutzen 

Catalin Voss wurde von den Medien als „deutsches Wunderkind im Silicon Valley“ bezeichnet. Er ist AI-Unternehmer und Doktorand auf dem Gebiet der künstlichen Intelligenz an der Universität Stanford. Seine Forschung konzentriert sich auf KI-Systeme, die praktische gesellschaftliche Herausforderungen lösen.

Experte: Catalin Voss

Wann: Dienstag, 12.10.2021 von 16:00-17:00 Uhr

NewWork@Leadership

Wie Sie das Potenzial verschiedener Generationen nutzen, um als Unternehmen erfolgreich zu sein

In diesem interaktiven Vortrag erfahren Sie, welche Erwartungen junge Talente an die Arbeitswelt haben. Sie erhalten Impulse, wie man die Stärken verschiedener Generationen kombinieren und für den Unternehmenserfolg nutzen kann.  

  • Was hat die einzelnen Generationen in der Arbeitswelt geprägt
  • Welche Erwartungen haben junge Talente an einen attraktiven Arbeitgeber
  • Welche Anforderungen ergeben sich hieraus an Menschen in Führungsrollen und Führungssysteme
  • 7 praktische Ansatzpunkte, um in einer Führungsrolle die effektive Zusammenarbeit zwischen Generationen im Sinne des New Work zu ermöglichen

 

Lisa Dorer und Sebastian Morgner stellen das Ergebnis einer Metastudie des MLI vor. Seit Jahren arbeiten sie gemeinsam an Kundenprojekten und unterstützen Führungsteams bei der Gestaltung einer produktiven Arbeitskultur und Umsetzung neuer Arbeitsformen. 

Experten: Sebastian Morgner & Lisa Dorer

Wann: Dienstag, 12.10.2021 von 12:00-13:00 Uhr

Neuroscience@Leadership

Wie Sie auf Teamdynamiken Einfluss nehmen können, um Momentum zu erzeugen

Wie Sie auf Teamdynamiken Einfluss nehmen können, um Momentum zu erzeugen

In dieser Keynote erforschen wir die neurowissenschaftlichen und psychologischen Grundlagen menschlicher Kooperation. Wir werden diskutieren, wie soziale Hierarchien entstehen, wie sie neurologisch implementiert werden und wie wir ihre Transformation von rigiden, destruktiven Strukturen zu produktiven und motivierenden Konzepten beeinflussen können.

  • Wie wirkt sich Führungsverhalten neurobiologisch auf die Beteiligten aus? 
  • Welchen Einfluss haben Neurotransmitter auf Motivation?
  • Wie kann man in einer Führungsrolle auf einen positiven und leistungsstarken Zustand der Mitarbeitenden einwirken?
  • Welche Bedeutung haben hierbei die Bildung und das Management von sozialen Hierarchien?

 

Dr. med Markus Deutschmann ist Neurowissenschaftler und psychiatrischer Oberarzt an dem Universitätsklinikum in Zürich. Er verbindet die Erkenntnisse der Neurowissenschaft mit praxisbezogenen Beispielen.

Experte: Dr. med Markus Deutschmann

Wann: Montag, 11.10.2021 von 12:00 bis 13:00 Uhr

VUCA@Leadership

Expedition Zukunft - Wie Sie in einer Führungsrolle Ungewissheit und Komplexität meistern

In dieser virtuellen Keynote bekommen Sie interessante Einblicke in ein exploratives Führungsverständnis. Sebastian Morgner erläutert Ihnen, warum man komplexe Themen nicht mit aufwändigen Plänen lösen kann – und wie Sie günstige Zufälle beeinflussen und nutzen können, um ihre Ziele zu erreichen. 

  • Trügerische Fehlannahmen bei Plänen und Vorhaben
  • Das „Nadelöhr“ der menschlichen Aufmerksamkeit
  • Die zwei Formen des Denkens 
  • Optionen auf die Zukunft erwerben
  • Mission Driven Teams – Die Voraussetzungen für eine zukunftsfähige Organisation

     

Sebastian Morgner war im Top-Management einer Großbank, bevor er vor 10 Jahren als Geschäftsführer zum MLI Leadership Institut wechselte. Seitdem begleitet er Führungsteams bei strategischen Transformationsprozessen und hilft Ihnen, ihre Wirksamkeit als Team zu erhöhen. 

Experte: Sebastian Morgner

Wann: Dienstag, 12.10.2021 von 09:00-10:00 Uhr

Michael Althauser

Experte für Kommunikation, Konfliktlösung & Teamentwicklung mit Theatermethoden

Michael Althauser ist Trainer, Coach und Schauspieler. Das tiefe Interesse an Menschen, an ihrer Geschichte und ihren Geschichten, ihren privaten und professionellen Rollen, an Wandel und Veränderung führten ihn vor rund 25 Jahren zu seiner Arbeit als Schauspieler (Theater, Tanz, Unternehmenstheater), in die Medien (Radio und Moderation) und weiter zur Arbeit als Trainer und Coach.

Ralph Willmann von Giese

Experte für Unternehmenstheater, Trainer und Coach im Bereich Konfliktlösung & Teamentwicklung

Leadership bedeutet für Ralph in erster Linie Selbstführung. In diesem Prozess unterstützt und befähigt er die Menschen, authentisch aus der eigenen Mitte heraus zu handeln – mit dem Bewusstsein über die eigenen Werte, Stärken und Schwächen. Dabei begleitet er Führungskräfte mit seiner 20-jährigen Erfahrung als Executive Coach und systemischer Aufsteller und 35 Jahren als Schauspieler und Regisseur.

Konrad Stadler

Experte für Cultural Change & Leadership Coach

Konrad Stadler lernte durch die Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Hierarchiestufen und Unternehmensbereichen Organisationen von innen kennen – Ein großer Vorteil, um Strategie- und Veränderungsprozesse realistisch einschätzen zu können. Heute begleitet er Unternehmen beim Kulturwandel, wobei die Ausbildung und Begleitung von Führungskräften im Zentrum steht. Entscheidend für ihn ist, dass ein klares Bewusstsein über die Management- und Führungsrolle erlangt wird, um mit Geschick und Gespür aktiv werden zu können. Konrad verbindet seine Praxiserfahrung mit seiner philosophischen Ausbildung und verdichtet dies in Vorträgen und Büchern.

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